В HR-службах сучасних компаній, ймовірно, не знайдеться співробітника, який нічого не чула б про коучинг. Багато менеджерів з персоналу, знаючи про переваги цього стилю взаємодії з співробітниками, проходять комплексне навчання коучингу. Тим же ейчарам, у яких немає можливості і / або бажання навчатися в рамках тривалих програм, ми пропонуємо матеріал з оглядом корисних інструментів і прийомів в стилі коучинг.

Алла Задніпровська, автор і ведуча Інтегральною Коучинг Школи, СЕО і власник МКГ «Живе справа»

В рамках яких саме HR-функцій коучинг найбільш прийнятний і корисний?

Це формування корпоративної культури, створення кадрового резерву, управління кар'єрою, побудова індивідуальних планів розвитку після оцінки персоналу і розвиток співробітників.

Відмінні результати коучинг приносить і в тих функціях, за які відповідає лінійний менеджмент, а не HR-служба - допомагає керівникам ефективно планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. Завдяки коучингу управлінці не просто виконують свої обов'язки, а й сприяють розвитку підлеглих.

При цьому коучинг можна застосувати не в кожної компанії - він підходить організаціям, де є орієнтація не тільки на результат, а й на відносини.

Сьогодні компанії прагнуть до того, щоб їх співробітники були максимально проактивними, залученими, вміли адаптуватися до змін і брати на себе відповідальність. Цього неможливо досягти за допомогою одних тільки тренінгів - необхідні системні зміни корпоративної культури за допомогою включення коучингу в управлінську культуру компанії.

Яких помилок впровадження коучингу слід уникати?

Помилка 1. Починати «знизу»

Перш ніж впроваджувати коучинг в організації, потрібно заручитися підтримкою першої особи - провести кілька зустрічей, присвячених цьому питанню, встановити цілі і вимірні результати, за якими потім можна буде оцінити ефективність ініціативи. Я пам'ятаю випадок зі своєї практики, коли HRD, розуміючи цінність коучинг-підходу, ініціював проведення змін. Але проект «ожив» лише після включення в роботу СЕО.

Перед початком змін необхідно провести проектну сесію, на якій топ-менеджери (можливо, із залученням ключових співробітників) розробляють проект впровадження коучингу. Її результатом повинні бути критерії успіху, план дій з дедлайнами, а також - сформовані робочі групи, які будуть втілювати проект у життя.

Помилка 2. Не враховувати бізнес-цілі і стратегію

Коучинг - це не просто данина моді: його впровадження принесе результати, тільки якщо організація чітко зрозуміє, навіщо їй це потрібно. Перш за все, важливо відповісти на питання: «Як коучинг сприяє реалізації стратегічного плану розвитку компанії?»

Помилка 3. Діяти поодинці

Включення коучингу в корпоративну культуру - проект ресурсномісткий і довгостроковий (на його реалізацію буде потрібно від року до трьох років, в залежності від розміру компанії). І його неможливо реалізувати силами HR-менеджера або навіть всієї HR-служби. Ще до початку проекту всім учасникам - ейчарам і керівникам, важливо домовитися про розподіл відповідальності та встановити правила співпраці.

Помилка 4. Покладати всю відповідальність на коуча

Зовнішній коуч не може впровадити дані зміни в організації - у консультанта немає таких повноважень. Єдиний вірний шлях - рухатися по проекту в партнерстві з коучем, вносячи необхідні корективи.

Помилка 5. Не навчати коучингу топів

Починати впроваджувати коучинг важливо після формування чітких цілей і результатів з навчання коучингу топ-складу. Необхідно, щоб керівники вищої ланки розуміли, що це і навіщо їм потрібно. Коли вони вибирають коучинг як технологію, яка вигідна їм, є шанс, що будуть застосовувати його самі і задавати тон іншим керівникам. Саме тоді коучинг дасть плоди на рівні їхніх підлеглих. Якщо провести тренінги про коучинг тільки для керівників середньої ланки, не варто сподіватися на системні зміни: його будуть застосовувати вибірково, тільки самі «прогресивні» управлінці.

П зростання і дієві коучинг-техніки

Чотири етапи проекту

Цей інструмент можна застосовувати при постановці завдань, обговоренні руху проекту, підведенні проміжних підсумків і т. Д. Він включає чотири питання:

• Чого ти хочеш досягти?
• Як ти можеш цього досягти?
• Як ти себе підтримаєш в разі, якщо щось піде не за планом?
• Що ти отримаєш в результаті?

Зворотній зв'язок по методиці BOFF

Інструмент складається з чотирьох кроків:

• Behaviors (дії): тут потрібно відзначити негативний факт і / або поведінка, що не узагальнюючи (завжди / ніколи), без напруження емоцій.
• Outcome (ефект дій): зазначити наслідки, які вже відбулися або можливо стануться.
• Feelings (почуття) по відношенню до того, що відбувається.
• Future (майбутнє): потрібно спланувати, що співробітник готовий зробити, щоб виправити ситуацію в майбутньому.

стратегія Діснея

Вправа, автором якого прийнято вважати Уолта Діснея, підходить, коли потрібно придумати творче вирішення завдання і створити план. За легендою, у виробництві нового мультфільму Діснея брали участь співробітники, які сидять на трьох поверхах будівлі. На другому мешкали «мрійники» - люди натхнення. На першому - реалісти: вони переводили ідеї мрійників на мову ресурсів і графіків. У напівпідвальному ж приміщенні сиділи критики, які знаходили недоліки в планах реалістів. У житті ця техніка застосовується з використанням трьох різних предметів - наприклад, можна поставити три стільці, і пересідати на них, представляючи себе по черзі в ролі мрійника, реаліста і критика, розглядаючи задачу з трьох різних сторін.

Питання для мрійника:

• Чим саме значима мета?
• Що ти відчуєш, досягнувши мети?
• Чому тебе навчить досягнення цієї мети?

Питання для реаліста:

• Що потрібно зробити, щоб досягти мети?
• Який алгоритм?
• Скільки часу це займе?
• Які ресурси потрібні?

Питання для критика:

• Реалізуємо чи план?
• Чого не вистачає в плані?
• Що може завадити його реалізації?

модель GROW

Прекрасна структура розмови зі співробітником, яка включає кілька елементів. На етапі Goal (мета) той, хто виступає в ролі коуча (HR або менеджер), допомагає співробітнику визначити мету і відшукати т. Н. місця зшивання з цілями бізнесу. Тут доречно поставити питання про значущість мети для самої людини. Це дозволяє усвідомити її і прийняти відповідальність за її досягнення.

Для Reality (ситуації) знадобляться питання, які допоможуть оцінити сильні і слабкі сторони, наявні ресурси. В основному - це питання, що починаються зі слів «Хто?», «Що?», «Де?», «Коли?», «Скільки?» Також тут потрібно ставити питання про відповідальність: «Хто ще, крім тебе, впливає на результат? Наскільки сильно? »,« Як ти можеш на це вплинути? »,« Що саме ти можеш зробити? »Також тут важливі питання про ресурсах:« Які ресурси вже є? »,« Чого не вистачає? »,« Де можна взяти відсутню ? »

Питання етапу Options (варіанти) (розглядаються всі доступні рішення і знаходиться найкраще):

• Які варіанти існують?
• Як би ти вчинив, якби не було в тебе обмежень?
• Який варіант дасть кращий результат? Чому?
• Які є ризики?
• Який «план Б»?

Головне питання етапу What to do / Will (план дій) - «Що саме ти зробиш, щоб просунутися до мети?» Додаткові питання:

• Яким саме буде твій перший крок?
• Коли ти почнеш?
• За якими ознаками ти зрозумієш, що просувається до наміченої мети?
• Кого потрібно довести до відома про свої плани?
• Як ти зможеш себе підтримати?
• Яка ще підтримка тобі знадобиться?
• Наскільки ти впевнений в можливості виконання плану (за шкалою від 1 до 10)?
• Що не дозволяє поставити позначку 10?

інші акценти

Зрозуміти специфіку коучинг-підходу в роботі з людьми дуже просто, розглянувши звичну більшості компаній ситуацію. Як поводяться багато керівників, коли підлеглий в серцях вигукує: «Я не зміг виконати завдання!» У відповідь часто звучить: «Та за що тобі платять?», «Коли ж це закінчиться?», «І хто, по-твоєму, винен ? »А потім управлінець сам вирішує завдання за підлеглого. В рамках взаємодії в стилі коучингу менеджер запитає у співробітника, чого він хотів, що завадило досягти наміченого. Дізнається, де можна взяти інформацію, якої бракує, і поцікавиться, чому навчився підлеглий. Проявить підтримку, залишить відповідальність на працівника, позитивно вплине на його мотивацію, дозволивши придумати варіант вирішення проблеми.

Олександр ТИЩУК, сертифікований майстер бізнес коуч,

засновник і провідний тренер Міжнародної Школи коучингу і менторинг «Master Coach Ukraine», керівник Клубу професійних коучів України

Щоб коучинг був ефективним, HR-менеджер або керівник, як і сам співробітник, повинні досягти потрібного рівня зрілості і адекватно сприймати такий стиль взаємодії.

Сім основних правил застосування коучингу

1. Перш ніж ставити так звані провідні питання, важливо отримати на них згоду.
2. Коучингова бесіда не повинна перетворюватися в «допит». Діліться інформацією про себе, своїми думками, почуттями.
3. Коучинг - це «гра у відкриту». Ніяких маніпуляцій, використання слів співрозмовника проти нього, «подлавліванія» на нестиковки в інформації.
4. Будь-яка похвала починається з похвали, будь-яка критика починається з похвали, кожен день починається і завершується похвалою.
5. Нерідко будь-яку важливу інформацію про компанію - про її цілі, принципи, правила, співробітник отримує методом проб і помилок. Потрібно випереджати цю ситуацію і вчасно інформувати співробітників.
6. Коучинговий підхід до відповідності співробітника займаної посади тримається на «трьох китах»:

• Когнітивна здатність - здатність мозку обробляти інформацію певним чином.
• Знання та навички - інформація і дії, використання яких не потребує свідомих зусиль.
• Цінності і мотиви - ставлення працівника до роботи на цій посаді.

1. Коучингова корпоративна культура повинна триматися на «трьох китах»:

• Створення розвиваючого атмосфери - вміння створити сприятливу атмосферу безпеки, розвитку і відповідальності.
• Однодумність - загальна система моделей вирішення стратегічних і оперативних завдань.
• Відкритість і ясність - узгоджені всіма співробітниками компанії стандарти комунікацій.

Головне стратегічне завдання при використанні коучингу в організації і показник успішності його застосування - це залучення всіх співробітників компанії в робочий процес, від розробки стратегії до облаштування офісу і свого робочого місця.

Звичайно, щоб повноцінно використовувати коучинг в роботі з співробітниками, бажано пройти спеціальне навчання - не тільки вивчити методики, але і зрозуміти рівень відповідальності того, хто виступає в ролі коуча. Коучинг не тільки в корені міняє підхід до роботи з людьми. Він також озброює безліччю прикладних інструментів, які допомагають вирішувати конкретні завдання. І багато хто з них можна застосовувати хоч відразу після прочитання статті - це принесе тільки користь.