Простыя і эфектыўныя коучінг-тэхнікі
У HR-службах сучасных кампаній, верагодна, не знойдзецца супрацоўніка, які нічога не чуў бы аб коучінг. Многія менеджэры па персаналу, ведаючы пра перавагі гэтага стылю ўзаемадзеяння з супрацоўнікамі, праходзяць комплекснае навучанне коучінг. Тым жа эйчар, у якіх няма магчымасці і / або жадання навучацца ў рамках працяглых праграм, мы прапануем матэрыял з аглядам карысных інструментаў і прыёмаў ў стылі коучінг.
Ала Задняпроўскі, аўтар і вядучая Інтэгральнай Коучінг Школы, СЕО і ўласнік МКГ «Жывое справа»
У рамках якіх менавіта HR-функцый коучінг найбольш выкарыстоўваецца і ў дачыненні і карысны?
Гэта фарміраванне карпаратыўнай культуры, стварэнне кадравага рэзерву, кіраванне кар'ерай, пабудова індывідуальных планаў развіцця пасля ацэнкі персаналу і развіццё супрацоўнікаў.
Выдатныя вынікі коучінг прыносіць і ў тых функцыях, за якія адказвае лінейны менеджмент, а не HR-служба - дапамагае кіраўнікам эфектыўна планаваць, арганізоўваць, матываваць і кантраляваць. Дзякуючы коучінг кіраўнікі не проста выконваюць свае абавязкі, але і спрыяюць развіццю падначаленых.
Пры гэтым коучінг і ў дачыненні не ў кожнай кампаніі - ён падыходзіць арганізацыям, дзе ёсць арыентацыя не толькі на вынік, але і на адносіны.
Сёння кампаніі імкнуцца да таго, каб іх супрацоўнікі былі максімальна проактивными, залучанымі, умелі адаптавацца да зменаў і браць на сябе адказнасць. Гэтага немагчыма дамагчыся з дапамогай адных толькі трэнінгаў - неабходны сістэмныя змены карпаратыўнай культуры з дапамогай ўключэння коучінга ў кіраўнічую культуру кампаніі.
Якіх памылак ўкаранення коучінга варта пазбягаць?
Памылка 1. Пачынаць «знізу»
Перш чым ўкараняць коучінг ў арганізацыі, трэба заручыцца падтрымкай першай асобы - правесці некалькі сустрэч, прысвечаных гэтым пытанні, усталяваць мэты і вымерна вынікі, па якіх затым можна будзе ацаніць эфектыўнасць ініцыятывы. Я памятаю выпадак са сваёй практыкі, калі HRD, разумеючы каштоўнасць коучінг-падыходу, ініцыяваў правядзенне змен. Але праект «ажыў» толькі пасля ўключэння ў працу СЕО.
Перад пачаткам змяненняў неабходна правесці праектную сесію, на якой топ-менеджэры (магчыма, з прыцягненнем ключавых супрацоўнікаў) распрацоўваюць праект ўкаранення коучінга. Яе вынікам павінны быць крытэрыі поспеху, план дзеянняў з дэдлайн, а таксама - сфармаваныя рабочыя групы, якія будуць ўвасабляць праект у жыццё.
Памылка 2. Не ўлічваць бізнес-мэты і стратэгію
Коучінг - гэта не проста даніна модзе: яго ўкараненне прынясе вынікі, толькі калі арганізацыя выразна зразумее, навошта ёй гэта трэба. Перш за ўсё, важна адказаць на пытанне: «Як коучінг спрыяе рэалізацыі стратэгічнага плана развіцця кампаніі?»
Памылка 3. Дзейнічаць у адзіночку
Ўключэнне коучінга ў карпаратыўную культуру - праект рэсурсаёмісты і доўгатэрміновы (на яго рэалізацыю спатрэбіцца ад года да трох гадоў, у залежнасці ад памеру кампаніі). І яго немагчыма рэалізаваць сіламі HR-мэнэджэра або нават ўсёй HR-службы. Яшчэ да пачатку праекта ўсім удзельнікам - эйчар і кіраўнікам, важна дамовіцца аб размеркаванні адказнасці і ўсталяваць правілы супрацоўніцтва.
Памылка 4. Ускладаць ўсю адказнасць на коуча
Знешні коуч не можа ўкараніць дадзеныя змены ў арганізацыі - ў кансультанта няма такіх паўнамоцтваў. Адзіны верны шлях - рухацца па праекце ў партнёрстве з коучем, уносячы неабходныя карэктывы.
Памылка 5. Не навучаць коучінг топаў
Пачынаць ўкараняць коучінг важна пасля фарміравання дакладных мэтаў і вынікаў з навучання коучінг топ-складу. Неабходна, каб кіраўнікі вышэйшага звяна разумелі, што гэта і навошта ім трэба. Калі яны выбіраюць коучінг як тэхналогію, якая выгодная ім, ёсць шанец, што будуць ужываць яго самі і весці рэй астатнім кіраўнікам. Менавіта тады коучінг дасць плён на ўзроўні іх падначаленых. Калі правесці трэнінгі пра коучінг толькі для кіраўнікоў сярэдняга звяна, не варта спадзявацца на сістэмныя змены: яго будуць прымяняць выбарачна, толькі самыя «прагрэсіўныя» кіраванцы.
П рост і дзейсныя коучінг-тэхнікі
Чатыры этапу праекта
Гэты інструмент выкарыстоўваецца і ў дачыненні пры пастаноўцы задач, абмеркаванні руху праекта, падвядзенні прамежкавых вынікаў і т. Д. Ён уключае чатыры пытанні:
- Чаго ты хочаш дасягнуць?
- Як ты можаш гэтага дасягнуць?
- Як ты сябе падтрымаеш ў выпадку, калі нешта пойдзе не па плане?
- Што ты атрымаеш у выніку?
Зваротная сувязь па методыцы BOFF
Інструмент складаецца з чатырох крокаў:
- Behaviors (дзеянні): тут трэба адзначыць негатыўны факт і / або паводзіны, ня абагульняючы (заўсёды / ніколі), без напалу эмоцый.
- Outcome (эфект дзеянняў): адзначыць наступствы, якія ўжо адбыліся або магчыма адбудуцца.
- Feelings (пачуцці) у адносінах да таго, што адбываецца.
- Future (будучыню): трэба спланаваць, што супрацоўнік гатовы распачаць, каб выправіць сітуацыю ў будучыні.
стратэгія Дыснею
Практыкаванне, аўтарам якога прынята лічыць Уолта Дыснею, падыходзіць, калі трэба прыдумаць творчае рашэнне задачы і стварыць план. Паводле легенды, у вытворчасці новага мультфільма Дыснею прымалі ўдзел супрацоўнікі, якія сядзяць на трох паверхах будынка. На другім насялялі «летуценнікі» - людзі натхнення. На першым - рэалісты: яны пераводзілі ідэі летуценнікаў на мову рэсурсаў і графікаў. У паўпадвальным жа памяшканні сядзелі крытыкі, якія знаходзілі недахопы ў планах рэалістаў. У жыцці гэтая тэхніка прымяняецца з выкарыстаннем трох розных прадметаў - напрыклад, можна паставіць тры крэсла, і перасаджвацца на іх, прадстаўляючы сябе па чарзе ў ролі летуценніка, рэаліста і крытыка, разглядаючы задачу з трох розных бакоў.
Пытанні для летуценніка:
- Чым менавіта значная мэта?
- Што ты адчуеш, дасягнуўшы мэты?
- Чаму цябе навучыць дасягненне гэтай мэты?
Пытанні для рэаліста:
- Што трэба зрабіць, каб дамагчыся мэты?
- Які алгарытм?
- Колькі часу гэта займе?
- Якія рэсурсы патрэбныя?
Пытанні для крытыка:
- Рэалізуем Ці план?
- Чаго не хапае ў плане?
- Што можа перашкодзіць яго рэалізацыі?
мадэль GROW
Выдатная структура размовы з супрацоўнікам, якая ўключае некалькі элементаў. На этапе Goal (мэта) той, хто выступае ў ролі коуча (HR або менеджэр), дапамагае супрацоўніку пазначыць мэту і адшукаць т. Зв. месца сшыўкі з мэтамі бізнесу. Тут дарэчы задаць пытанні аб значнасці мэты для самога чалавека. Гэта дазваляе ўсвядоміць яе і прыняць адказнасць за яе дасягненне.
Для Reality (сітуацыі) спатрэбяцца пытанні, якія дапамогуць ацаніць моцныя і слабыя бакі, наяўныя рэсурсы. У асноўным - гэта пытанні, якія пачынаюцца са слоў «Хто?», «Што?», «Дзе?», «Калі?», «Колькі?» Таксама тут трэба задаваць пытанні аб адказнасці: «Хто яшчэ, акрамя цябе, уплывае на вынік? Наколькі моцна? »,« Як ты можаш на гэта паўплываць? »,« Што менавіта ты можаш зрабіць? »Таксама тут важныя пытанні аб рэсурсах:« Якія рэсурсы ўжо ёсць? »,« Чаго не хапае? »,« Дзе можна ўзяць якое адсутнічае ? »
Пытанні этапу Options (варыянты) (разглядаюцца ўсе даступныя рашэнні і знаходзіцца лепшае):
- Якія варыянты існуюць?
- Як бы ты паступіў, калі б не было ў цябе абмежаванняў?
- Які варыянт дасць лепшы вынік? Чаму?
- Якія ёсць рызыкі?
- Які «план Б»?
Галоўнае пытанне этапу What to do / Will (план дзеянняў) - «Што менавіта ты зробіш, каб рушыць наперад да мэты?» Дадатковыя пытанні:
- Якім менавіта будзе твой першы крок?
- Калі ты пачнеш?
- Па якіх прыкметах ты зразумееш, што прасоўваешся да вызначанай мэты?
- Каго трэба паставіць у вядомасць пра свае планы?
- Як ты зможаш сябе падтрымаць?
- Якая яшчэ падтрымка табе спатрэбіцца?
- Наколькі ты ўпэўнены ў магчымасці выканання плана (па шкале ад 1 да 10)?
- Што не дазваляе паставіць адзнаку 10?
іншыя акцэнты
Зразумець спецыфіку коучінг-падыходу ў працы з людзьмі вельмі проста, разгледзеўшы звыклую большасці кампаній сітуацыю. Як сябе вядуць многія кіраўнікі, калі падначалены ў сэрцах усклікае: «Я не змог выканаць задачу!» У адказ часта гучыць: «Ды за што табе плацяць?», «Калі ж гэта скончыцца?», «І хто, па тваім, вінаваты ? »А затым кіраўнік сам вырашае задачу за падначаленага. У рамках ўзаемадзеяння ў стылі коучінга менеджэр спытае ў супрацоўніка, чаго ён хацеў, што перашкодзіла дасягнуць вызначанага. Пазнае, дзе можна ўзяць неабходную Вам інфармацыю, і пацікавіцца, чаму навучыўся падначалены. Праявіць падтрымку, пакіне адказнасць на супрацоўніку, станоўча паўплывае на яго матывацыю, дазволіўшы прыдумаць варыянт вырашэння праблемы.
Аляксандр ТИЩУК, сертыфікаваны майстар бізнес коуч,
заснавальнік і вядучы трэнер Міжнароднай Школы коучінга і менторинга «Master Coach Ukraine», кіраўнік Клуба прафесійных коучей Украіны
Каб коучінг быў эфектыўным, HR-менеджэр або кіраўнік, як і сам супрацоўнік, павінны дасягнуць патрэбнага ўзроўню сталасці і адэкватна ўспрымаць такі стыль ўзаемадзеяння.
Сем асноўных правілаў прымянення коучінга
- Перш чым задаваць так званыя вядучыя пытанні, важна атрымаць на іх згоду.
- Коучинговая гутарка не павiнна ператварацца ў «допыт». Дзяліцеся інфармацыяй пра сябе, сваімі думкамі, пачуццямі.
- Коучінг - гэта «гульня ў адкрытую». Ніякіх маніпуляцый, выкарыстання слоў суразмоўцы супраць яго, «подлавливания» на нестасоўках ў інфармацыі.
- Любая пахвала пачынаецца з хвалы, любая крытыка пачынаецца з хвалы, кожны дзень пачынаецца і завяршаецца яе хваляць.
- Нярэдка любую важную інфармацыю аб кампаніі - аб яе мэтах, прынцыпах, правілах, супрацоўнік атрымлівае метадам спроб і памылак. Трэба апярэджваць гэтую сітуацыю і своечасова інфармаваць супрацоўнікаў.
- Коучинговый падыход да адпаведнасці супрацоўніка займаемай пасады трымаецца на «трох кітах»:
- Кагнітыўная здольнасць - здольнасць мозгу апрацоўваць інфармацыю пэўным чынам.
- Веды і навыкі - інфармацыя і дзеянні, выкарыстанне якіх не патрабуе свядомых высілкаў.
- Каштоўнасці і матывы - стаўленне супрацоўніка да працы на гэтай пасадзе.
- Коучинговая карпаратыўная культура павінна трымацца на «трох кітах»:
- Стварэнне развіццёвай атмасферы - уменне стварыць спрыяльную атмасферу бяспекі, развіцця і адказнасці.
- Аднадумства - агульная сістэма мадэляў вырашэння стратэгічных і аператыўных задач.
- Адкрытасць і яснасць - ўзгодненыя усімі супрацоўнікамі кампаніі стандарты камунікацый.
Галоўная стратэгічная задача пры выкарыстанні коучінга ў арганізацыі і паказчык паспяховасці яго прымянення - гэта ўцягнутасць ўсіх супрацоўнікаў кампаніі ў працоўны працэс, ад распрацоўкі стратэгіі да ўладкавання офіса і свайго працоўнага месца.
Вядома, каб паўнавартасна выкарыстоўваць коучінг ў працы з супрацоўнікамі, пажадана прайсці адмысловае навучанне - не толькі вывучыць методыкі, але і зразумець ўзровень адказнасці таго, хто выступае ў ролі коуча. Коучінг не толькі ў корані мяняе падыход да працы з людзьмі. Ён таксама узбройвае мноствам прыкладных інструментаў, якія дапамагаюць вырашаць канкрэтныя задачы. І многія з іх можна ўжываць хоць адразу пасля чытання артыкула - гэта прынясе толькі карысць.
Якіх памылак ўкаранення коучінга варта пазбягаць?Перш за ўсё, важна адказаць на пытанне: «Як коучінг спрыяе рэалізацыі стратэгічнага плана развіцця кампаніі?
Як ты можаш гэтага дасягнуць?
Як ты сябе падтрымаеш ў выпадку, калі нешта пойдзе не па плане?
Што ты атрымаеш у выніку?
Што ты адчуеш, дасягнуўшы мэты?
Чаму цябе навучыць дасягненне гэтай мэты?
Які алгарытм?
Колькі часу гэта займе?
Якія рэсурсы патрэбныя?