Простыя і эфектыўныя коучінг-тэхнікі

У HR-службах сучасных кампаній, верагодна, не знойдзецца супрацоўніка, які нічога не чуў бы аб коучінг. Многія менеджэры па персаналу, ведаючы пра перавагі гэтага стылю ўзаемадзеяння з супрацоўнікамі, праходзяць комплекснае навучанне коучінг. Тым жа эйчар, у якіх няма магчымасці і / або жадання навучацца ў рамках працяглых праграм, мы прапануем матэрыял з аглядам карысных інструментаў і прыёмаў ў стылі коучінг.

Ала Задняпроўскі, аўтар і вядучая Інтэгральнай Коучінг Школы, СЕО і ўласнік МКГ «Жывое справа» Ала Задняпроўскі, аўтар і вядучая Інтэгральнай Коучінг Школы, СЕО і ўласнік МКГ «Жывое справа»

У рамках якіх менавіта HR-функцый коучінг найбольш выкарыстоўваецца і ў дачыненні і карысны?

Гэта фарміраванне карпаратыўнай культуры, стварэнне кадравага рэзерву, кіраванне кар'ерай, пабудова індывідуальных планаў развіцця пасля ацэнкі персаналу і развіццё супрацоўнікаў.

Выдатныя вынікі коучінг прыносіць і ў тых функцыях, за якія адказвае лінейны менеджмент, а не HR-служба - дапамагае кіраўнікам эфектыўна планаваць, арганізоўваць, матываваць і кантраляваць. Дзякуючы коучінг кіраўнікі не проста выконваюць свае абавязкі, але і спрыяюць развіццю падначаленых.

Пры гэтым коучінг і ў дачыненні не ў кожнай кампаніі - ён падыходзіць арганізацыям, дзе ёсць арыентацыя не толькі на вынік, але і на адносіны.

Сёння кампаніі імкнуцца да таго, каб іх супрацоўнікі былі максімальна проактивными, залучанымі, умелі адаптавацца да зменаў і браць на сябе адказнасць. Гэтага немагчыма дамагчыся з дапамогай адных толькі трэнінгаў - неабходны сістэмныя змены карпаратыўнай культуры з дапамогай ўключэння коучінга ў кіраўнічую культуру кампаніі.

Якіх памылак ўкаранення коучінга варта пазбягаць?

Памылка 1. Пачынаць «знізу»

Перш чым ўкараняць коучінг ў арганізацыі, трэба заручыцца падтрымкай першай асобы - правесці некалькі сустрэч, прысвечаных гэтым пытанні, усталяваць мэты і вымерна вынікі, па якіх затым можна будзе ацаніць эфектыўнасць ініцыятывы. Я памятаю выпадак са сваёй практыкі, калі HRD, разумеючы каштоўнасць коучінг-падыходу, ініцыяваў правядзенне змен. Але праект «ажыў» толькі пасля ўключэння ў працу СЕО.

Перад пачаткам змяненняў неабходна правесці праектную сесію, на якой топ-менеджэры (магчыма, з прыцягненнем ключавых супрацоўнікаў) распрацоўваюць праект ўкаранення коучінга. Яе вынікам павінны быць крытэрыі поспеху, план дзеянняў з дэдлайн, а таксама - сфармаваныя рабочыя групы, якія будуць ўвасабляць праект у жыццё.

Памылка 2. Не ўлічваць бізнес-мэты і стратэгію

Коучінг - гэта не проста даніна модзе: яго ўкараненне прынясе вынікі, толькі калі арганізацыя выразна зразумее, навошта ёй гэта трэба. Перш за ўсё, важна адказаць на пытанне: «Як коучінг спрыяе рэалізацыі стратэгічнага плана развіцця кампаніі?»

Памылка 3. Дзейнічаць у адзіночку

Ўключэнне коучінга ў карпаратыўную культуру - праект рэсурсаёмісты і доўгатэрміновы (на яго рэалізацыю спатрэбіцца ад года да трох гадоў, у залежнасці ад памеру кампаніі). І яго немагчыма рэалізаваць сіламі HR-мэнэджэра або нават ўсёй HR-службы. Яшчэ да пачатку праекта ўсім удзельнікам - эйчар і кіраўнікам, важна дамовіцца аб размеркаванні адказнасці і ўсталяваць правілы супрацоўніцтва.

Памылка 4. Ускладаць ўсю адказнасць на коуча

Знешні коуч не можа ўкараніць дадзеныя змены ў арганізацыі - ў кансультанта няма такіх паўнамоцтваў. Адзіны верны шлях - рухацца па праекце ў партнёрстве з коучем, уносячы неабходныя карэктывы.

Памылка 5. Не навучаць коучінг топаў

Пачынаць ўкараняць коучінг важна пасля фарміравання дакладных мэтаў і вынікаў з навучання коучінг топ-складу. Неабходна, каб кіраўнікі вышэйшага звяна разумелі, што гэта і навошта ім трэба. Калі яны выбіраюць коучінг як тэхналогію, якая выгодная ім, ёсць шанец, што будуць ужываць яго самі і весці рэй астатнім кіраўнікам. Менавіта тады коучінг дасць плён на ўзроўні іх падначаленых. Калі правесці трэнінгі пра коучінг толькі для кіраўнікоў сярэдняга звяна, не варта спадзявацца на сістэмныя змены: яго будуць прымяняць выбарачна, толькі самыя «прагрэсіўныя» кіраванцы.

П рост і дзейсныя коучінг-тэхнікі

Чатыры этапу праекта

Гэты інструмент выкарыстоўваецца і ў дачыненні пры пастаноўцы задач, абмеркаванні руху праекта, падвядзенні прамежкавых вынікаў і т. Д. Ён уключае чатыры пытанні:

  • Чаго ты хочаш дасягнуць?
  • Як ты можаш гэтага дасягнуць?
  • Як ты сябе падтрымаеш ў выпадку, калі нешта пойдзе не па плане?
  • Што ты атрымаеш у выніку?

Зваротная сувязь па методыцы BOFF

Інструмент складаецца з чатырох крокаў:

  • Behaviors (дзеянні): тут трэба адзначыць негатыўны факт і / або паводзіны, ня абагульняючы (заўсёды / ніколі), без напалу эмоцый.
  • Outcome (эфект дзеянняў): адзначыць наступствы, якія ўжо адбыліся або магчыма адбудуцца.
  • Feelings (пачуцці) у адносінах да таго, што адбываецца.
  • Future (будучыню): трэба спланаваць, што супрацоўнік гатовы распачаць, каб выправіць сітуацыю ў будучыні.

стратэгія Дыснею

Практыкаванне, аўтарам якога прынята лічыць Уолта Дыснею, падыходзіць, калі трэба прыдумаць творчае рашэнне задачы і стварыць план. Паводле легенды, у вытворчасці новага мультфільма Дыснею прымалі ўдзел супрацоўнікі, якія сядзяць на трох паверхах будынка. На другім насялялі «летуценнікі» - людзі натхнення. На першым - рэалісты: яны пераводзілі ідэі летуценнікаў на мову рэсурсаў і графікаў. У паўпадвальным жа памяшканні сядзелі крытыкі, якія знаходзілі недахопы ў планах рэалістаў. У жыцці гэтая тэхніка прымяняецца з выкарыстаннем трох розных прадметаў - напрыклад, можна паставіць тры крэсла, і перасаджвацца на іх, прадстаўляючы сябе па чарзе ў ролі летуценніка, рэаліста і крытыка, разглядаючы задачу з трох розных бакоў.

Пытанні для летуценніка:

  • Чым менавіта значная мэта?
  • Што ты адчуеш, дасягнуўшы мэты?
  • Чаму цябе навучыць дасягненне гэтай мэты?

Пытанні для рэаліста:

  • Што трэба зрабіць, каб дамагчыся мэты?
  • Які алгарытм?
  • Колькі часу гэта займе?
  • Якія рэсурсы патрэбныя?

Пытанні для крытыка:

  • Рэалізуем Ці план?
  • Чаго не хапае ў плане?
  • Што можа перашкодзіць яго рэалізацыі?

мадэль GROW

Выдатная структура размовы з супрацоўнікам, якая ўключае некалькі элементаў. На этапе Goal (мэта) той, хто выступае ў ролі коуча (HR або менеджэр), дапамагае супрацоўніку пазначыць мэту і адшукаць т. Зв. месца сшыўкі з мэтамі бізнесу. Тут дарэчы задаць пытанні аб значнасці мэты для самога чалавека. Гэта дазваляе ўсвядоміць яе і прыняць адказнасць за яе дасягненне.

Для Reality (сітуацыі) спатрэбяцца пытанні, якія дапамогуць ацаніць моцныя і слабыя бакі, наяўныя рэсурсы. У асноўным - гэта пытанні, якія пачынаюцца са слоў «Хто?», «Што?», «Дзе?», «Калі?», «Колькі?» Таксама тут трэба задаваць пытанні аб адказнасці: «Хто яшчэ, акрамя цябе, уплывае на вынік? Наколькі моцна? »,« Як ты можаш на гэта паўплываць? »,« Што менавіта ты можаш зрабіць? »Таксама тут важныя пытанні аб рэсурсах:« Якія рэсурсы ўжо ёсць? »,« Чаго не хапае? »,« Дзе можна ўзяць якое адсутнічае ? »

Пытанні этапу Options (варыянты) (разглядаюцца ўсе даступныя рашэнні і знаходзіцца лепшае):

  • Якія варыянты існуюць?
  • Як бы ты паступіў, калі б не было ў цябе абмежаванняў?
  • Які варыянт дасць лепшы вынік? Чаму?
  • Якія ёсць рызыкі?
  • Які «план Б»?

Галоўнае пытанне этапу What to do / Will (план дзеянняў) - «Што менавіта ты зробіш, каб рушыць наперад да мэты?» Дадатковыя пытанні:

  • Якім менавіта будзе твой першы крок?
  • Калі ты пачнеш?
  • Па якіх прыкметах ты зразумееш, што прасоўваешся да вызначанай мэты?
  • Каго трэба паставіць у вядомасць пра свае планы?
  • Як ты зможаш сябе падтрымаць?
  • Якая яшчэ падтрымка табе спатрэбіцца?
  • Наколькі ты ўпэўнены ў магчымасці выканання плана (па шкале ад 1 да 10)?
  • Што не дазваляе паставіць адзнаку 10?

іншыя акцэнты

Зразумець спецыфіку коучінг-падыходу ў працы з людзьмі вельмі проста, разгледзеўшы звыклую большасці кампаній сітуацыю. Як сябе вядуць многія кіраўнікі, калі падначалены ў сэрцах усклікае: «Я не змог выканаць задачу!» У адказ часта гучыць: «Ды за што табе плацяць?», «Калі ж гэта скончыцца?», «І хто, па тваім, вінаваты ? »А затым кіраўнік сам вырашае задачу за падначаленага. У рамках ўзаемадзеяння ў стылі коучінга менеджэр спытае ў супрацоўніка, чаго ён хацеў, што перашкодзіла дасягнуць вызначанага. Пазнае, дзе можна ўзяць неабходную Вам інфармацыю, і пацікавіцца, чаму навучыўся падначалены. Праявіць падтрымку, пакіне адказнасць на супрацоўніку, станоўча паўплывае на яго матывацыю, дазволіўшы прыдумаць варыянт вырашэння праблемы.

Аляксандр ТИЩУК, сертыфікаваны майстар бізнес коуч, Аляксандр ТИЩУК, сертыфікаваны майстар бізнес коуч,

заснавальнік і вядучы трэнер Міжнароднай Школы коучінга і менторинга «Master Coach Ukraine», кіраўнік Клуба прафесійных коучей Украіны

Каб коучінг быў эфектыўным, HR-менеджэр або кіраўнік, як і сам супрацоўнік, павінны дасягнуць патрэбнага ўзроўню сталасці і адэкватна ўспрымаць такі стыль ўзаемадзеяння.

Сем асноўных правілаў прымянення коучінга

  1. Перш чым задаваць так званыя вядучыя пытанні, важна атрымаць на іх згоду.
  2. Коучинговая гутарка не павiнна ператварацца ў «допыт». Дзяліцеся інфармацыяй пра сябе, сваімі думкамі, пачуццямі.
  3. Коучінг - гэта «гульня ў адкрытую». Ніякіх маніпуляцый, выкарыстання слоў суразмоўцы супраць яго, «подлавливания» на нестасоўках ў інфармацыі.
  4. Любая пахвала пачынаецца з хвалы, любая крытыка пачынаецца з хвалы, кожны дзень пачынаецца і завяршаецца яе хваляць.
  5. Нярэдка любую важную інфармацыю аб кампаніі - аб яе мэтах, прынцыпах, правілах, супрацоўнік атрымлівае метадам спроб і памылак. Трэба апярэджваць гэтую сітуацыю і своечасова інфармаваць супрацоўнікаў.
  6. Коучинговый падыход да адпаведнасці супрацоўніка займаемай пасады трымаецца на «трох кітах»:
  • Кагнітыўная здольнасць - здольнасць мозгу апрацоўваць інфармацыю пэўным чынам.
  • Веды і навыкі - інфармацыя і дзеянні, выкарыстанне якіх не патрабуе свядомых высілкаў.
  • Каштоўнасці і матывы - стаўленне супрацоўніка да працы на гэтай пасадзе.
  1. Коучинговая карпаратыўная культура павінна трымацца на «трох кітах»:
  • Стварэнне развіццёвай атмасферы - уменне стварыць спрыяльную атмасферу бяспекі, развіцця і адказнасці.
  • Аднадумства - агульная сістэма мадэляў вырашэння стратэгічных і аператыўных задач.
  • Адкрытасць і яснасць - ўзгодненыя усімі супрацоўнікамі кампаніі стандарты камунікацый.

Галоўная стратэгічная задача пры выкарыстанні коучінга ў арганізацыі і паказчык паспяховасці яго прымянення - гэта ўцягнутасць ўсіх супрацоўнікаў кампаніі ў працоўны працэс, ад распрацоўкі стратэгіі да ўладкавання офіса і свайго працоўнага месца.

Вядома, каб паўнавартасна выкарыстоўваць коучінг ў працы з супрацоўнікамі, пажадана прайсці адмысловае навучанне - не толькі вывучыць методыкі, але і зразумець ўзровень адказнасці таго, хто выступае ў ролі коуча. Коучінг не толькі ў корані мяняе падыход да працы з людзьмі. Ён таксама узбройвае мноствам прыкладных інструментаў, якія дапамагаюць вырашаць канкрэтныя задачы. І многія з іх можна ўжываць хоць адразу пасля чытання артыкула - гэта прынясе толькі карысць.

Якіх памылак ўкаранення коучінга варта пазбягаць?
Перш за ўсё, важна адказаць на пытанне: «Як коучінг спрыяе рэалізацыі стратэгічнага плана развіцця кампаніі?
Як ты можаш гэтага дасягнуць?
Як ты сябе падтрымаеш ў выпадку, калі нешта пойдзе не па плане?
Што ты атрымаеш у выніку?
Што ты адчуеш, дасягнуўшы мэты?
Чаму цябе навучыць дасягненне гэтай мэты?
Які алгарытм?
Колькі часу гэта займе?
Якія рэсурсы патрэбныя?