Оптимізація чисельності персоналу. Планування чисельності персоналу. Проведемо розрахунок чисельності.

  1. Короткий огляд підходів.
  2. План по праці і кадрам як щабель до розвитку.

В ході поліпшення характеристик HR-ресурсу отримаєте результати:   скорочення витрат, підвищення продуктивності праці, поліпшення економічних показників;   скориговану систему планування кількості, спеціалізації, кваліфікації персоналу;   збалансованість оплати туди щодо вартості та обсягу виконуваної роботи

В ході поліпшення характеристик HR-ресурсу отримаєте результати:

  • скорочення витрат, підвищення продуктивності праці, поліпшення економічних показників;

  • скориговану систему планування кількості, спеціалізації, кваліфікації персоналу;

  • збалансованість оплати туди щодо вартості та обсягу виконуваної роботи.

  • удосконалити бізнес-процеси, модернізувати обладнання та впровадити нові технології;
  • змінити систему нормування праці;
  • планування чисельності персоналу.

Передумови раціоналізації трудових ресурсів:

  • нагальна потреба економії витрат для збереження рентабельності бізнесу;

  • зростання витрат і брак обігових коштів;

  • заходи щодо зменшення оборотного капіталу: скорочення витрат без зниження продуктивності;

  • збільшити вартість компанії;

  • зміна власника;

  • оцінити об'єктивно існуючу чисельність, майбутні потреби в персоналі;

  • зниження втрат робочого часу;

  • планування штату під новий функціонал, розвиток підприємства;

  • відбулися зміни в організації праці, впровадження IT - технологій, вдосконалення систем управління;

  • підвищення вимог до трудових ресурсів необхідність найму більш дорогих фахівців;

  • підвищити заробітну плату до ринкового рівня, але без збільшення ФОП: пошук резервів для перерозподілу ФОП.

Способи реалізації проекту:

  1. діагностика існуючого стану справ в області рентабельності праці та чисельності працівників;
  2. опис процесів, проведення комплексного аналізу;
  3. розрахунок оптимізації чисельності працівників, для виконання завдань з урахуванням досягнення високих результатів при заданих витратах ресурсів або досягнення заданого результату при мінімальних ресурсних витратах. Визначення відповідності кадрового складу проводиться з використанням різних методик нормування чисельності, наприклад: прямій залежності від виробничої програми, коефіцієнтний залежності від виробничої програми, «процесної» чисельності, оцінки рентабельності кадрового ресурсу, оцінці вкладу співробітників в стратегообразующіе мети компанії, через виконання послуги - оцінка персоналу , Обліку варіативності входів в бізнес-процеси, послуги фотографії робочого місця;
  4. оцінка перспектив розвитку підприємства;
  5. аналіз масштабу робіт, необхідний в управлінні персоналом;
  6. планування програми скорочень персоналу і зниження витрат;
  7. оцінка економічної та соціальної ефективності розроблених і впроваджених заходів щодо упорядкування числа співробітників.
Короткий огляд підходів.

Рішення щодо поліпшення стану трудових ресурсів для досягнення його максимальної результативності приймається при наявності вище зазначених передумов, але частіше за все після падіння виробництва, продажу продукції, згортання обсягу послуг. Перш ніж прийняти рішення, необхідно провести всебічний економічний аналіз рівня рентабельності, виявити резерви і шляхи підвищення. Час змушує переносити акценти з управління прибутком на управління витратами. Потрібно звернути увагу на збереження ресурсів, на визначення місця людського ресурсу в структурі витрат підприємства. Потрібно розглянути всі можливі варіанти знижують витрати, в тому числі через покращення протікання процесів і їх складових.

Менеджмент, ставлячи за мету скоротити чисельність персоналу на певну величину як такої метою не є. Метою заходів повинно бути підвищення продуктивності праці. Можливе скорочення чисельності має переслідувати тільки цю головну мету. Скорочуючи витрати в прямій формі через урізання персоналу потрібно пам'ятати, що результат не завжди можна досягти, захід дороге і не швидке, спадання стосується людей, але не діяльності. В обставинах нескінченних криз, відсутність висококваліфікованих фахівців, зміни стимулу до праці підміняти процедуру поліпшення якості персоналу, скороченням - невірно. Які методи і підходи, їх поєднання використовують на практиці для планування, корекції, скорочення чисельності, оптимізації чисельності персоналу?

Під впливом обставин.

  1. Керівництво віддає розпорядження, яке підрозділ, в якій кількості покликаний скоротити чисельність персоналу виходячи із загального відсотка зменшення по підприємству.
  2. Оцінивши різними способами співробітників, керівники приймають рішення найпродуктивніших і перспективних, що забезпечують життєздатність залишити в організації, інших «невмілих» і «некваліфікованих», звільнити.
    Під впливом обставин, як правило, відбувається скорочення співробітників і є вимушеним заходом вирішення поточних проблем зниження витрат. Як правило, рішення приймається швидко і порівняно дешево реалізується в залежності від обсягів скорочення чисельності працівників. Вище перераховані дії діагностуються як факт визнання менеджментом того, що компанія не підготувалася до змін.

    Частка звільнилися робочих місць в результаті звільнення становить не більше 15%. В силу того, що рішення приймаються в більшій частині поспішно, з незначною опрацюванням всіх аспектів, зниження витрат за рахунок зменшення чисельності персоналу носить короткостроковий характер. В організаційній структурі, в бізнес-процесах зміни не відбуваються. Функціональні обов'язки перерозподіляються серед працівників.

Управління кількістю трудових ресурсів на стратегічному рівні, так і на поточному. Статистичні та фінансово-економічні методи.

  1. Розрахунок чисельності персоналу і встановлення нормативів. Суть методу в обстеження організації, виявленні резервів зростання виробничих потужностей, ефективності.

Визначаються нормативи:

  • витрат часу на операції;

  • трудомісткості продукції;

  • заробітної плати в собівартості продукції;

  • продуктивності;

  • обслуговування;

  • повної трудомісткості одиниці продукції;

  • оплати праці на основі тарифів і окладів. Дозволяє визначити розцінки за одиницю продукції або одиниці часу.

    Найбільш дієвий засіб планування кадрового складу, ефективності праці, ФОП, собівартості продукції.

3. Визначаються бізнес-процеси, ступінь участі кожного підрозділу в його виконанні, обсяг дій, необхідні компетенції працівника для виконання роботи. Отримавши інформацію, встановлюється число працівників різної кваліфікації.

При відсутності стабільності, складності процесів, відсутності регламентації ускладнюється розрахунок персоналу, що веде до помилок.
Те, що сталося зміни в бізнес-процесі дозволяє робити перерахунок, планувати необхідний склад персоналу, перетворити організаційну структуру.

4. Оцінка ступеня включеності працівника в досягнення програмних цілей компанії.

Стратегічні цілі розносяться по підрозділах в залежності від ступеня своєї участі в досягненні цілей компаній. Встановлюються цільові і індикаторні індекси.
Будується матриця спільної участі підрозділу в досягнення стратегічних цілей. Залежно від вкладу кожного підрозділу планується пропорційно состави кількість персоналу підрозділу, фонд оплати праці. Даний метод простий, але грубий в точності розрахунків і виступає як орієнтир. Результати методу вимагають додаткового уточнення та перевірки.

Важливим умовами визначальними успішність проекту зі зміни і відповідності персоналу, буде точне розуміння керівництвом стратегічних цілей, їх формулювання і транслювання, що не завжди виконується; менеджменту щеплена організаційна культура роботи в режимі виконання програмних цілей і їх показників, а також здатність до взаємодії між собою, дотримання домовленостей. Компанія повинна функціонувати в системі цільових показників ССП (BSC) | KPI's.

5. Метод, заснований на варіативності вкладу в бізнес-процеси;
Необхідно визначити варіанти виконання процесу і властиві йому атрибути.
Для кожного варіанта процесу визначається фактори, що впливають на його зміну, розраховується продуктивність праці. Визначається план випуску, розраховуються коефіцієнти, що надійшла від планової продукції, відповідності, невідповідності. Встановлюються відхилення в процесі, їх вплив на реалізацію. Виявляється залежність компетенцій співробітників від терміну реалізації продукції.
Необхідно пов'язати змінні, продуктивність, бізнес-процеси і чисельність. Приведення до стану найбільшої ефективності, персоналу залежить від відносин, що проектуються до фактичних параметрах «входу» в бізнес-процес. Розрахунок кількості персоналу відбувається з можливостей підрозділу перетворити параметри "входу" в бізнес-процес для всіх варіантів.

Умовами для використання даного підходу можуть бути: великий розрив реальності від плану, висока залежність від поставок сировини, слабка передбачуваність реалізації продукції, перепрофілювання бізнесу.

Для виконання проекту будуть потрібні:

  • підготовлені фахівці з системним баченням підприємства, здатні виконати велику аналітичну роботу;
  • збір і контроль великого числа, що надходить;
  • розрахунок можливих подій;
  • жорстке дотримання встановлених показників «виходу» з бізнес-процесу з урахуванням можливих варіантів.

6. Оцінка рентабельності людського ресурсу через аналіз робочого місця, що включає в себе:

  • визначення видів операцій (завдань, умов, засобів обладнання і матеріалів, які використовуються на даному робочому місці);
  • специфікацію робочого місця - визначення необхідних компетенцій для успішного виконання діяльності на робочому місці.
  • оцінка відповідності компетенцій структурі діяльності.
    Наприклад: програміст постійно припускається помилок в програмному модулі, що веде до зриву запуску нового продукту. Зрушення запуску нового продукту на тривалий час сам по собі несе за собою втрати. Можливо, потрібно найняти більше дорого фахівця з наявністю необхідних компетенцій, що виключає зрив терміну введення програмного продукту в експлуатацію. Відповідність компетенцій заданої роботі призведе до масового зниження вартості виконуваних робіт: керівників, тестувальників, аналітиків, консультантів по програмному продукту, операторів колл-центру. Виняток непродуктивною, нерентабельною точки витрат з процесу, дозволить скоротити чисельність персоналу, оплату праці, виправити організаційну структуру.

Даний підхід не змінює бізнес-процеси, тому що упор робиться на відповідність компетенцій виконуваній роботі.
Реалізація даного підходу вимагає від керівництва підприємства розробити компетенції, провести глибокі оціночні процедури, аналіз бізнес-процесів, збір облікової інформації, розрахунок і встановлення фінансової економічної залежності результатів виконуваної роботи по ланцюжку бізнес-процесів і волю змінити організаційну структуру, поміняти або звільнити співробітників.

Вище перераховані методи управління є проектами по своєму впливу системними, довгостроковими в перспективі, реально створюють умови для оптимізації чисельності , Затягуючи найбільш високі рівні інші системи управління. Не можна виключати, що реалізуючи дані методи можна прийти не тільки до зниження, але і до зростання чисельності. Вивчаючи процеси їх атрибути, прийдемо до реальної оптимізації організаційної структури, процесів, усунення дублювання операцій. В результаті буде досягнуто основної мети - підвищиться продуктивність праці. І звичайно рекомендуємо на трудомістких етапах проведеної роботи користуватися послугою управлінського консультування .

План по праці і кадрам як щабель до розвитку.

Продовженням і закріпленням результатів даних методів буде постановка планування чисельності в системі управління персоналом дозволяє підтримувати в майбутньому оптимальну чисельність працівників.
Реалізація вище описаних методів пов'язано, наскільки ефективно побудована в цілому управління підприємством.
Необхідність системно планувати чисельність через зростання компанії, ускладнення діяльності підприємства, змісту праці, тому виникають нові вимоги до персоналу, які необхідно враховувати.
Сформувати план по кадрам є складним процесом обумовлений невизначеністю, з низькою стабільністю пов'язаної: з організацією сучасних виробництв, випуском продукції та реалізацією, спільне виробництво старої продукції і випуск свіжої продукції, наявність об'єднують і роз'єднують процесів. Дані умови вимагають постійної корекції, ув'язки між собою і постійно діючого контролю з боку керівників.
Порівнюючи процеси планування в рекламі, маркетингу де оперування відбувається «живими» грошима, в планах по персоналу додаються складові соціальної ефективності, зі своїми якісними характеристиками.

  1. Починати планувати кадрову чисельність необхідно виходячи постановки цілей і ступеня впливу організаційних цілей на організаційну структуру. Планування чисельності персоналу починається з нижчестоящих структурних підрозділів і закінчується апаратом управління.
  2. Визначити додаткову, майбутню чисельність, кваліфікаційний склад персоналу для досягнення поставлених цілей з урахуванням наявних кадрів організації. Визначити чисельність персоналу, його необхідність, представляє початковий етап кадрового планування. Не розуміючи, яка чисельність потрібна (в тому числі за категоріями), не можна побудувати ефективну маршрутну карту комплектування штатів.
  3. Скласти план забезпечення персоналом підприємства.
    Планування ведеться в розрізі підрозділів, спеціальностей, кваліфікації, часу, витрат, справжніх і перспективних завдань, організаційних і технологічних змін, часу і термінів виконання, вивільнення персоналу, трудомісткості, норм праці, завантаження устаткування, показників підвищення продуктивності праці. Окремими напрямками планування - оцінка існуючого потенціалу трудових ресурсів, майбутніх потреб і їх розвиток в персоналі.
    Наприклад, стратегічне планування в вивільненні персоналу дозволяє не втратити висококваліфікованих працівників. Даний напрямок діяльності (охоплює навчання, ротацію, підготовку альтернативних рішень пов'язаних з використанням резерву часу) на практиці не реалізується, веде до зниження потенціалу трудового ресурсу. Попередити негативні наслідки можна тільки через перспективне, раннє планування, тим самим знизити негативний ефект.
    Одне з першорядних умов - планування чисельності повинно бути взаємопов'язане і узгоджено з планами розвитку, функціонування підрозділів і в цілому підприємства (план по праці, по заробітній платі і т.д.).

Які методи і підходи, їх поєднання використовують на практиці для планування, корекції, скорочення чисельності, оптимізації чисельності персоналу?