2. М етодология праграмы ТОП
3. П роцесс праграмы ТОП
4. З труктура праграмы ТОП
5. «Ж елезные правілы» праграмы ТОП

У базавых галінах прамысловасці (напрыклад, у металургічнай, хімічнай, цэлюлозна-папяровай, энергетычнай) кіраванцы маюць справу з пастаянна павялічваецца складанасцю вядзення бізнесу. Любая кампанія ў гэтых галінах сутыкаецца з глабальнай канкурэнцыяй на рынку, выпрабоўваючы усё большы ціск неабходнасці зніжэння выдаткаў. Разгледзім у якасці прыкладу сталеліцейную галіну. За апошнія два дзесяцігоддзі ў цэлым сусветная сталёвая індустрыя прыносіла толькі 4% вяртання на актывы. Нізкая прыбытковасць тлумачыцца выхадам на рынак новых гульцоў і узмацненнем канкурэнцыі. Сталёвыя кампаніі, у т. Ч. Лідэры рынку Posco (Паўднёвая Карэя), China Steel (Тайвань), Techint (Аргенціна), выраслі і ператварыліся ў моцных гульцоў на якія развіваюцца рынках. Выкарыстоўваючы найноўшыя тэхналогіі і нізкую сабекошт вытворчасці, яны прапануюць на сусветны рынак прадукцыю высокай якасці па мінімальнай цане. Пры сярэднім узроўні загрузкі вытворчасці кампаній у развітых краінах (Еўропа, Японія, ЗША), роўным 80%, адзіным спосабам застацца на плаву з'яўляецца пастаяннае павышэнне эфектыўнасці і скарачэнне выдаткаў.

З існуючай практыкі вядома шмат стратэгій, методык і спосабаў скарачэння выдаткаў, якія кампаніі больш ці менш паспяхова ўжываюць. Усе гэтыя метады можна звесці да трох: дырэктыўны, рэінжынірынг і «знізу ўверх». Дырэктыўны падыход прадугледжвае скарачэнне аперацыйных бюджэтаў падраздзяленняў на пэўную велічыню (10 -20%) у «загадным» парадку. Рэінжынірынг заключаецца ў карэнным пераглядзе асноўных бізнес-працэсаў, арганізацыі і тэхналогіі вядзення бізнесу з мэтай пераходу на новы якасны ўзровень. Аптымізацыя выдаткаў «знізу ўверх» праводзіцца шляхам удасканалення вялікай колькасці працэсаў, тэхналогій і метадаў арганізацыі працы на ўзроўні радавых падраздзяленняў, але без змены асноўных працэсаў і структуры бізнесу.

Дырэктыўны падыход часцяком бывае найбольш эфектыўным і дае неадкладны вынік. Разам з тым асноўным і вельмі істотным яго недахопам з'яўляецца адсутнасць прыярытэтаў, выразна ўвязаных са стратэгіяй. У выніку лакальнае скарачэнне выдаткаў можа прывесці да стагнацыі даходаў бізнесу, зніжэння долі рынку і прыбытковасці. Найбольш мэтазгодна ўжываць дырэктыўны падыход выбарачна і толькі там, дзе прасочваецца відавочная неэфектыўнасць (напрыклад, вялікая колькасць персаналу ў службе кадраў у параўнанні з кампаніямі-канкурэнтамі).

Рэінжынірынг, вядома, можна разглядаць у якасці найбольш эфектыўнага спосабу зніжэння выдаткаў і павышэння канкурэнтаздольнасці кампаніі. Аднак вялікія выдаткі часу і рэсурсаў, неабходных для правядзення маштабнага рэінжынірынга асноўных бізнес-працэсаў, могуць звесці чаканы эфект да нуля. Акрамя таго, асноўныя вытворчыя працэсы і тэхналогіі, якія прымяняюцца ў базавых галінах, як правіла, ужо дастаткова адпрацаваны і не маюць патэнцыялу для радыкальнай аптымізацыі. Такім чынам, кампанія, якая рашыла правесці рэінжынірынг, павінна задумацца аб адначасовым скарачэнні аперацыйных выдаткаў, каб не згубіць канкурэнтных пазіцый за час рэалізацыі гэтых маштабных пераменаў.

Скарачэнне выдаткаў «знізу ўверх» з'яўляецца аптымальным спосабам дасягнення доўгатэрміновага канкурэнтнага перавагі па выдатках пры мінімальных рызыку і інвестыцыях. Прынцып ажыццяўлення такіх праграм заключаецца ва ўцягванні як мага большай колькасці супрацоўнікаў у працэс выпрацоўкі і рэалізацыі практычных прапаноў па павышэнню эфектыўнасці, павелічэнню прадукцыйнасці і паляпшэнню якасці на кожным участку вытворчасці. Напрыклад, у выніку рэалізацыі ідэі зачыніць падшыпнікі рольганг пракатнага табара для прадухілення вымывання алею і павелічэння тэрміну іх службы, прапанаванай у ходзе аднаго з праектаў, эканамічны эфект склаў усяго некалькі дзясяткаў тысяч даляраў. Аднак некалькі сотняў такіх ідэй даюць штогадовую эканомію ў дзясяткі мільёнаў даляраў. Большасць падобных ідэй «ляжыць на паверхні». Літаральна кожная з кампаній мае велізарны патэнцыял для павышэння эфектыўнасці і скарачэння выдаткаў. Так у чым жа справа? Чаму ён не выкарыстоўваецца? На наш погляд, асноўная прычына страчаных магчымасцяў і імкнення кіраўніцтва прымяніць дырэктыўны падыход да скарачэння выдаткаў заключаецца ў складанасці арганізацыі сістэмнага і структураванага працэсу зніжэння выдаткаў, накіраванага на мабілізацыю кампаніі па шляху зменаў.

McKinsey сутыкнулася з гэтай праблемай некалькі дзесяцігоддзяў таму ў сваёй працы з кліентамі. У выніку была распрацавана метадалогія арганізацыі і правядзення маштабных праектаў скарачэння выдаткаў «знізу ўверх» ў вялікіх арганізацыях. Гэтую праграму назвалі ТОП - татальнай аптымізацыяй вытворчасці. Праграма ТОП распрацавана на базе вопыту лепшых сусветных кампаній, яна пастаянна ўдасканальваецца. Аналіз эфектыўнасці праграмы ТОП ў абласцях электронікі, каляровай і чорнай металургіі, горназдабыўной і цэлюлозна-папяровай прамысловасці паказаў, што сярэдняе скарачэнне агульных выдаткаў кампаніі пасля рэалізацыі праграмы складае 16% (мал. 1).

Ц елі і задачы праграмы ТОП

Як ужо гаварылася, асноўнай мэтай праграмы ТОП з'яўляецца аптымізацыя ўсіх відаў дзейнасці прадпрыемства для павышэння эфектыўнасці вытворчасці. Праграма мае дзве асноўныя задачы. Першая задача - аднаразовую і істотнае (40% ад скарачаных выдаткаў) павышэнне эфектыўнасці, якое павінна быць дасягнута ў самыя кароткія тэрміны. У ходзе рэалізацыі гэтай задачы шляхам стараннага аналізу ліквідуецца большасць існуючых прабелаў у дзейнасці кампаніі. Прычым тут важна не толькі дасягнуць скарачэння выдаткаў, але і прадэманстраваць перавагі праграмы для ўнутрыкарпаратыўнай дзейнасці, пераканаць супрацоўнікаў у неабходнасці пераўтварэнняў, стварыць механізмы матывацыі і кантролю за дасягненнем выніку.

Другая задача праграмы - стварэнне ўнутры арганізацыі функцый і механізмаў, здольных падтрымаць працэс пераўтварэнняў у рамках праграмы ТОП, ператварыць яго ў пастаянны, эфектыўна працуючы механізм, закліканы забяспечыць доўгачасовае перавага кампаніі па выдатках.

Сусветны вопыт правядзення праграм ТОП ва ўсім свеце даказаў, што паляпшэнняў можна дасягнуць адначасова па некалькіх параметрах (мал. 2). Прыкладна 70% мэтаў па скарачэнні выдаткаў дасягаецца ў першыя 18 месяцаў з пачатку рэалізацыі праекта, а тэрмін акупнасці патрэбных інвестыцый не перавышае аднаго года (мал. 3, 4).

Акрамя канкрэтных фінансавых вынікаў, праграма ТОП мае і іншыя станоўчыя моманты. Так, у ходзе рэалізацыі праекта складаецца поўнае апісанне функцый вытворчых і невытворчых службаў, што можа служыць асновай для планавання колькасці персаналу і распрацоўкі доўгачасовых планаў развіцця. У выніку рэалізацыі праграмы менталітэт супрацоўнікаў перажывае змены: з'яўляецца нацэленасць на пастаянны кантроль і скарачэнне выдаткаў. Як следства, павышаецца якасць прадукцыі і паслуг, прадукцыйнасць працы, узровень бяспекі і экалагічнасці вытворчасці.

М етодология праграмы ТОП

Метадалогія праграмы ТОП істотна адрозніваецца ад метадалогій, традыцыйна выкарыстоўваюцца ў праграмах павышэння эфектыўнасці: яна нацэлена не толькі на павышэнне эфектыўнасці вытворчасці, але і на змяненне матывацыі і эфектыўнасці работы саміх супрацоўнікаў. Тым самым ініцыюецца доўгатэрміновая праграма паляпшэнняў. Разгледзім асноўныя элементы метадалогіі.

Комплексны падыход. Мэта скарачэння выдаткаў ставіцца ў комплексе з мэтамі павелічэння прадукцыйнасці, паляпшэння якасці прадукцыі і паслуг. Эканамічны эфект, як правіла, дасягаецца за кошт «расшыўкі» вузкіх месцаў і атрымання дадатковых даходаў у сувязі з заменай менш якаснай прадукцыі на больш якасную. Напрыклад, пры правядзенні праграмы ТОП ў упаковачнай цэху адной металургічнай кампаніі прапанова па замене тыпу выкарыстоўваюцца пад'ёмных механізмаў па перамяшчэнню рулонаў сталёвага ліста дазволіла на 80% скараціць пашкоджанні краёў рулонаў і тым самым павысіць якасць канчатковай прадукцыі. У выніку, кампанія атрымала магчымасць прыцягнуць новых, больш патрабавальных да якасці кліентаў, павялічыць аб'ём вытворчасці і прыбытак.

Канкрэтныя мэты скарачэння выдаткаў, якія базуюцца на аналізе паказчыкаў лепшых кампаній у галіне. У пачатку рэалізацыі праграмы ТОП ўсім падраздзяленням ставіцца мэта знізіць выдаткі на 40% ад названых у бюджэце. Бюджэт скарачаных затрат разлічваецца для кожнага падраздзялення зыходзячы са спецыфікі дзейнасці. Напрыклад, для вытворчасці 1 т слябов неабходна выдаткаваць мінімум 1 т сталі, якая лічыцца несокращаемой; у той жа час адходы, якія ўзнікаюць пры ператварэнні сталі ў слябы, лічацца скарачаецца. Калі ж вызначыць долю несокращаемых выдаткаў не ўяўляецца магчымым, мэтавыя паказчыкі ўстанаўліваюцца на ўзроўні лепшых кампаній у галіне. У сярэднім 40% скарачаных выдаткаў раўназначна 15 -20% усіх выдаткаў. Дадзеныя мэты, безумоўна, з'яўляюцца агрэсіўнымі, асабліва калі ўлічыць, што яны павінны быць выкананы без якіх-небудзь істотных інвестыцый. Тым не менш яны абсалютна рэальныя, і гэта было пацверджана практыкай рэалізацыі праграмы ТОП ў многіх краінах, у тым ліку і ў Расіі. Калі падраздзяленне вырашае пастаўленыя задачы, то па сваёй эфектыўнасці яно выходзіць на ўзровень, апераджальны найбольш паспяховых канкурэнтаў.

Выкарыстанне існуючага ноу-хау. Кіраўнікі адзінак (начальнікі цэхаў, участкаў) нясуць асноўную адказнасць за арганізацыю і прасоўванне праграмы ТОП. Як правіла, яны выразна ўяўляюць, дзе ў іх падраздзяленнях існуе патэнцыял павышэння эфектыўнасці і як яго можна рэалізаваць. Акрамя таго, кіраўнікам лягчэй матываваць і ўцягваць у працэс ўсіх сваіх супрацоўнікаў. Ўцягванне ў працэс ТОП кліентаў гэтых падраздзяленняў, а таксама сумежнікаў дазваляе карэктна ацаніць эканамічны эфект ад рэалізацыі ідэй. Тое, што пры рэалізацыі праграмы выкарыстоўваюцца ідэі, якія зыходзяць ад супрацоўнікаў, нараджае пачуццё датычнасці да змены жыцця кампаніі. А гэта, у сваю чаргу, прыводзіць да змены карпаратыўнага менталітэту і спрыяе стварэнню сістэмы пастаянных, доўгатэрміновых змяненняў.

Выкарыстанне нетрадыцыйных ідэй. Ўваходзе рэалізацыі праграмы пад сумнеў ставіцца ўсе, нават абсалютна непахісныя ісціны. Пры гэтым арыенцірам з'яўляюцца лепшыя з існуючых у свеце тэхналогій і практыка работы лепшых кампаній. Так, напрыклад, у ходзе рэалізацыі аднаго з прапаноў колькасць цыклаў выкарыстання ёмістасцяў для збору дзындры на металургічным заводзе было павялічана ў 10 разоў у параўнанні з якая існавала практыкай - вынік, які здаваўся спачатку неверагодным, стаў магчымым за кошт прымянення сучаснай методыкі напылення ёмістасцяў гарачатрывалым складам. Дакладнае адсочванне вынікаў. Усе прынятыя прапановы становяцца планамі канкрэтных дзеянняў з тэрмінамі рэалізацыі і канкрэтным вымерна вынікам (напрыклад, зніжэнне бюджэту падраздзялення на закупку сыравіны і матэрыялаў, электраэнергію і г.д.). Для адсочвання ходу выканання гэтых планаў ствараецца спецыяльная, незалежная група кантролінгу, якая надзяляецца шырокімі паўнамоцтвамі і мае магчымасць кантактаваць з вышэйшым кіраўніцтвам. Адной з самых складаных задач, развязальнай групай кантролінгу, з'яўляецца задача вылучэння эканамічнага эфекту ад рэалізацыі праграмы ТОП ад усіх іншых змен у бюджэтах і сабекошту, выкліканых ваганнямі валютнага курсу, цэн на сыравіну і матэрыялы, реконфігураціі вытворчасці, рэалізацыі інвестыцыйных праграм.

Дакладнае адсочванне вынікаў. Усе прынятыя прапановы становяцца планамі канкрэтных дзеянняў з тэрмінамі рэалізацыі і канкрэтным вымерна вынікам (напрыклад, зніжэнне бюджэту падраздзялення на закупку сыравіны і матэрыялаў, электраэнергію і г.д.). Для адсочвання ходу выканання гэтых планаў ствараецца спецыяльная, незалежная група кантролінгу, якая надзяляецца шырокімі паўнамоцтвамі і мае магчымасць кантактаваць з вышэйшым кіраўніцтвам. Адной з самых складаных задач, развязальнай групай кантролінгу, з'яўляецца задача вылучэння эканамічнага эфекту ад рэалізацыі праграмы ТОП ад усіх іншых змен у бюджэтах і сабекошту, выкліканых ваганнямі валютнага курсу, цэн на сыравіну і матэрыялы, реконфігураціі вытворчасці, рэалізацыі інвестыцыйных праграм.

П роцесс праграмы ТОП

Працэс праграмы ТОП складаецца з паслядоўна паўтаральных цыклаў, або «хваляў», кожная з якіх ахоплівае некалькі падраздзяленняў (цэхаў) кампаніі. Колькасць «хваляў» вызначаецца памерам кампаніі і аб'ёмам задзейнічаных рэсурсаў. Напрыклад, у адной з найбуйнейшых расійскіх металургічных кампаній працэс ТОП быў ажыццёўлены ў 4 «хвалі» працягласцю 3 месяцы кожная. Гэтыя «хвалі» складаліся з 6 этапаў: арганізацыя, ўстаноўка мэтаў, выпрацоўка прапаноў, ацэнка прапаноў, падрыхтоўка ўкаранення і ўкараненне (мал. 5).

ЭТАП 1. АРГАНІЗАЦЫЯ. Арганізацыя працэсу ТОП з'яўляецца яе найважнейшым этапам, падчас якога вызначаюцца вытворчыя адзінкі, прызначаюцца іх кіраўнікі і члены рабочай групы, праводзіцца навучанне ўсіх удзельнікаў працэсу. Вытворчымі адзінкамі могуць з'яўляцца як асобныя невялікія цэха, так і ўчасткі больш буйных цэхаў. Колькасць супрацоўнікаў у адзінцы, як правіла, не перавышае 300 чалавек. Кіраўнікамі адзінак прызначаюцца кіраўнікі цэхаў і ўчасткаў або іх намеснікі. Асноўнымі крытэрамі іх адбору з'яўляюцца жаданне ўдзельнічаць у праграме, стаўленне да іх калектыву, узровень прафесійнай падрыхтоўкі, агульны інтэлектуальны ўзровень. Асновай матывацыі кіраўнікоў адзінак выступае магчымасць рэалізацыі ідэяў, не былі ажыццёўлены да гэтага па розных прычынах, а таксама праявіць сябе перад вышэйшым кіраўніцтвам і калектывам. Кіраўнікі адзінак нясуць асноўную адказнасць за скарачэнне выдаткаў. Яны адказваюць за выпрацоўку прапаноў, разлік эканамічнага эфекту і прадстаўленне ідэй на зацвярджэнне вышэйшаму кіраўніцтву. Тыпавая арганізацыя праграмы ТОП прадстаўлена на мал. 6.

ЭТАП 2. УСТАНОЎКА МЭТАЎ. Асноўнай задачай гэтага этапу з'яўляецца ўстаноўка канкрэтных і абгрунтаваных мэтаў скарачэння выдаткаў. Для гэтага спачатку разлічваецца агульны бюджэт вытворчай адзінкі. Каб спрасціць гэтую задачу, пры фарміраванні адзінак варта прытрымлівацца існуючага арганізацыйнага падзелу і структуры фінансавага ўліку. Пасля вызначэння бюджэту адзінкі складаецца схема асноўных вытворчых працэсаў, а таксама патокаў сыравіны і матэрыялаў. Выдаткі адзінкі размяркоўваюцца паміж бізнес-працэсамі, вызначаецца прыкладны кошт кожнага працэсу.

Затым затраты падпадзяляюцца на аперацыйныя і тэхнічныя (сыравіна, энергія) і вызначаюцца несокращаемые выдаткі і затраты, не разглядаюцца ў праекце (напрыклад, амартызацыя). У катэгорыю несокращаемых, як правіла, трапляе частка выдаткаў на сыравіну і энергію. Пры гэтым узровень несокращаемых выдаткаў вызначаецца шляхам тэарэтычнага разліку мінімальнай патрэбы (т. Е. Разлічваецца мінімальна магчымы ўзровень спажывання сыравіны і энергіі пры ўмове нулявых адходаў, уцечак і інш.). Усе астатнія выдаткі (на персанал, рамонты, накладныя, адміністрацыйныя выдаткі, запасныя часткі) лічацца цалкам скарачаецца. Тыповы прыклад разбіўкі расходаў падраздзялення на скарачаецца і несокращаемые прадстаўлены на мал. 7. Пасля таго як вызначаны бюджэты падраздзяленняў і ўзровень несокращаемых расходаў, вытворчым адзінкам ставіцца мэта скарачэння пакінутай часткі бюджэту на 40%. Гэта азначае, што кіраўнік адзінкі і рабочая група павінны выпрацаваць і эканамічна абгрунтаваць прапановы, сумарны эфект ад рэалізацыі якіх на працягу «хвалі» складзе мінімум 40% скарачаемага бюджэту адзінкі.

ЭТАП 3. выпрацоўка прапаноў па скарачэнні выдаткаў. Асноўным механізмам выпрацоўкі ідэй па скарачэнні выдаткаў з'яўляецца мазгавы штурм. Ён арганізуецца І праводзіцца кіраўніком адзінкі пры падтрымцы членаў рабочай групы. Ўдзельнікамі з'яўляюцца супрацоўнікі вытворчай адзінкі, а таксама прадстаўнікі сумежнікаў І заказчыкаў. У Ходзе мазгавога штурму выпрацоўваецца максімальную колькасць ідэй, накіраваных на скарачэнне выдаткаў, павышэнне прадукцыйнасці І паляпшэнне якасці прадукцыі. Пры гэтым ідэі ня абмяркоўваюцца І ня адкідваюцца - фіксуюцца А Нават самы «Вар'яты» ідэі. Галоўнай мэтал мазгавога штурму з'яўляецца колькасць ідэй, а не ІХ якасць. Выпрацаваныя прапановы афармляюцца Ў стандартным фармацыі І заносяцца Ў базу дадзеных. Пасвіліся правядзення мазгавога штурму ідэі праходзяць папярэднюю ацэнку І сартуюцца па Памер фінансавага эфект, рызыцы ўкаранення, тэрміну акупнасці І прастаце ўкаранення. Калі колькасць і якасць ідэй, выпрацаваных у ходзе мазгавога штурму, недастаткова для скарачэння выдаткаў на 40%, неабходна правесці дадатковае апытанне ў цэхах, прыцягнуць экспертаў і выкарыстоўваць вопыт лепшых кампаній галіны.

ЭТАП 4. АЦЭНКА ПРАПАНОВАЎ. На гэтым этапе ацэньваецца складанасць ўкаранення прапаноў, ўдакладняецца аб'ём інвестыцый і эканамічны эфект, вызначаюцца канкрэтныя пастаўшчыкі абсталявання і паслуг, прапановы ўзгадняюцца з сумежнікамі і іншымі ўдзельнікамі. Ўваходзе аналізу некаторыя прапановы адкідаюцца і замяняюцца новымі. Такім чынам, адбываецца пастаянная ітэрацыя трэцяга і чацвёртага этапаў. Вынікам чацвёртага этапу з'яўляецца спіс рэалізуюцца прапаноў, якія маюць рэальны эканамічны эфект, з тэрмінам акупнасці інвестыцый, якія не перавышаюць двух гадоў. У канцы чацвёртага этапу гэтыя прапановы выносяцца на зацвярджэнне вышэйшага кіраўніцтва кампаніі (Кіраўніка камітэта).

ЭТАП 5. Планаванне ўкаранення. Этап планавання пачынаецца з зацвярджэння ідэй на пасяджэнні Кіраўніка камітэта. Кіраўнік адзінкі ўяўляе ідэю членам камітэта і тлумачыць, якім чынам яна можа быць укаранёная і як будзе атрыманы эканамічны эфект. Прэзентацыя ўключае разлік фінансавага выніку, патрэбных інвестыцый, тэрмінаў укаранення, вызначэнне адказных, знешніх пастаўшчыкоў і партнёраў. Пасля зацвярджэння прапановы лідэр адзінкі складае падрабязны план ўкаранення, узгадняе яго з якія ўдзельнічаюць падраздзяленнямі і ўносіць адпаведныя змены ў бюджэт сваёй адзінкі.

ЭТАП 6. ўкаранення. Асноўнай задачай этапу ўкаранення з'яўляецца кантроль за дасягненнем вынікаў, заяўленых у зацверджаных прапановах, які ажыццяўляецца спецыяльна створанай групай кантролінгу. Яна адсочвае фактычнае расходаванне сродкаў у адпаведнасці з зацверджанымі бюджэтамі, а таксама ажыццяўляе непасрэдны кантроль над выкананнем плана ўкаранення (своечасовай устаноўкай абсталявання, правядзеннем рамонтаў і інш.). Група кантролінгу рэгулярна дакладвае аб ходзе ўкаранення Упраўляючаму камітэту.

З труктура праграмы ТОП

Ролі і задачы удзельнікаў праграмы ТОП распісваюцца на кожным узроўні арганізацыі. Вышэйшае кіраўніцтва кампаніі, кіраўнікі і супрацоўнікі вытворчых адзінак нясуць асноўную адказнасць за рэалізацыю праграмы; спецыялісты аказваюць метадалагічную падтрымку і забяспечваюць арганізацыю працэсу.

Кіраўнік камітэт кіруе праектам, адказвае за ўкараненне праграмы, ажыццяўляе кантроль за вынікамі. Кіраўнік камітэт праводзіць рэгулярныя нарады для ацэнкі, сцвярджэнні, а таксама кантролю рэалізацыі прапаноў. У функцыі Кіраўніка камітэта таксама ўваходзіць праверка прапаноў на адпаведнасць агульнай стратэгіі развіцця кампаніі.

Асноўная працоўная група па выкананні праграмы ТОП складаецца з спецыялістаў (адмыслова адабраных супрацоўнікаў прадпрыемства, у асноўным з фінансава-эканамічных і тэхналагічных службаў, дэпартамента бізнес-планавання). Яна ствараецца для падтрымання кіраўнікоў адзінак у выпрацоўцы і ацэнцы прапаноў. Таксама яе задачай будзе дапамога ў арганізацыі сустрэч і мазгавых штурмаў, структураванне аналізу, збор дадзеных аб паказчыках канкурэнтаў, лепшы вопыт у галіне, даступных тэхналогіях і інш.

Кіраўнікі адзінак сумесна са сваімі супрацоўнікамі адказваюць за выпрацоўку і ўкараненне прапаноў па аптымізацыі вытворчасці. Кіраўнікі нясуць асноўную адказнасць за дасягненне 40% -нага скарачэння выдаткаў.

«Ж елезные правілы» праграмы ТОП

Поспех рэалізацыі праграмы залежыць ад строгага выканання шэрагу асноватворных правіл. Перш за ўсё, праект павінен мець безумоўны прыярытэт у кампаніі. Тэрміны, запланаваныя ў праграме, павінны няўхільна выконвацца, нарады, у тым ліку з удзелам вышэйшага кіраўніцтва, праводзіцца ў прызначаны час. Усе падраздзяленні павінны быць пастаўленыя ў роўныя ўмовы - мэта скарачэння выдаткаў (на 40%) для ўсіх адна і не змяняецца ад спецыфікі вытворчай адзінкі. Намаганні ўсіх удзельнікаў працэсу павінны быць накіраваны на дасягненне гэтай мэты, кіраўнікі нясуць поўную адказнасць, якая выключае апраўданне за невыкананне пастаўленых задач.

Неабходна абвясціць "амністыю" за ўсе мінулыя памылкі, недапрацоўкі, упушчаныя магчымасці. Не дадасць стымулу да плённай працы выказванні вышэйшых кіраўнікоў кампаніі: «Ну што ж вы раней гэтага не зрабілі? Чаму трэба было чакаць, калі прыйдуць кансультанты? ». Мэта праекта - не разбірацца з мінулымі памылкамі і шукаць вінаватых, а звярнуць увагу ўсіх удзельнікаў на будучыню і існуючыя магчымасці.

Не павінна быць «святых кароў» - усе артыкулы выдаткаў павінны разглядацца і ставіцца пад сумнеў. Удзельнікі працэсу павінны быць матываваныя на тое, каб ісці на рызыку, прапаноўваць нечаканыя рашэнні. Усе якія ўзнікаюць пытанні па магчымасці павінны вырашацца на ўзроўні кіраўнікоў адзінак - перадача адказнасці «наверх» непрымальная.

Міхаіл Шамолін - кансультант McKinsey, Масква