TOP: całkowita optymalizacja produkcji

  1. Metodologia programu TOP
  2. Proces programu TOP
  3. Dzięki strukturze programu TOP
  4. „Dobre zasady” programu TOP

W podstawowych gałęziach przemysłu (na przykład w przemyśle metalurgicznym, chemicznym, celulozowym i papierniczym, energetycznym) menedżerowie radzą sobie z coraz większą złożonością prowadzenia działalności. Każda firma w tych branżach stoi w obliczu globalnej konkurencji na rynku, pod rosnącą presją, aby zmniejszyć koszty. Weźmy przykład przemysłu stalowego. W ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci światowy przemysł stalowy przyniósł tylko 4% zwrot z aktywów. Niska rentowność wynika z wejścia na rynek nowych graczy i rosnącej konkurencji. Firmy stalowe, w tym liderzy rynku Posco (Korea Południowa), China Steel (Tajwan), Techint (Argentyna), rozwinęli się i stali się silnymi graczami na rynkach wschodzących. Korzystając z najnowszych technologii i niskich kosztów produkcji, oferują na rynku światowym produkty wysokiej jakości w najniższej cenie. Przy średnim obciążeniu firm produkcyjnych w krajach rozwiniętych (Europa, Japonia, USA), wynoszącym 80%, jedynym sposobem na utrzymanie się na powierzchni jest stały wzrost wydajności i redukcja kosztów.

Z dotychczasowej praktyki wynika, że ​​istnieje wiele strategii, metod i sposobów na obniżenie kosztów, które firmy z mniejszym lub większym powodzeniem stosują. Wszystkie te metody można zredukować do trzech: dyrektywa, reengineering i bottom-up. Podejście oparte na dyrektywie zakłada zmniejszenie budżetów operacyjnych jednostek o określoną kwotę (10–20%) w uporządkowany sposób. Reengineering to radykalna zmiana głównych procesów biznesowych, organizacji i technologii prowadzenia działalności gospodarczej w celu przejścia na nowy poziom jakościowy. Optymalizacja kosztów „oddolna” jest realizowana poprzez poprawę dużej liczby procesów, technologii i metod organizacji pracy na poziomie zwykłych działów, ale bez zmiany podstawowych procesów i struktury biznesowej.

Podejście polityczne jest często najbardziej skuteczne i daje natychmiastowe rezultaty. Jednak jego główną i bardzo istotną wadą jest brak priorytetów, które są wyraźnie powiązane ze strategią. W rezultacie redukcja kosztów lokalnych może prowadzić do stagnacji przychodów przedsiębiorstw, zmniejszenia udziału w rynku i rentowności. Najbardziej celowe jest stosowanie podejścia dyrektywowego selektywnie i tylko wtedy, gdy można prześledzić oczywistą nieefektywność (na przykład duża liczba personelu w służbie personelu w porównaniu z firmami konkurencyjnymi).

Reengineering, oczywiście, może być uważany za najskuteczniejszy sposób na obniżenie kosztów i zwiększenie konkurencyjności firmy. Jednak duża ilość czasu i zasobów wymaganych do przeprowadzenia reengineeringu na dużą skalę głównych procesów biznesowych może zmniejszyć oczekiwany efekt do zera. Ponadto główne procesy produkcyjne i technologie stosowane w podstawowych gałęziach przemysłu są z reguły wystarczająco rozwinięte i nie mają możliwości radykalnej optymalizacji. Tak więc firma, która decyduje się na przebudowę, musi jednocześnie pomyśleć o obniżeniu kosztów operacyjnych, aby nie utracić swojej pozycji konkurencyjnej podczas wdrażania tych zmian na dużą skalę.

Redukcja kosztów oddolnych to najlepszy sposób na osiągnięcie długoterminowej przewagi konkurencyjnej pod względem kosztów przy minimalnym ryzyku i inwestycjach. Zasadą wdrażania takich programów jest zaangażowanie jak największej liczby pracowników w proces opracowywania i wdrażania praktycznych propozycji poprawy wydajności, zwiększenia wydajności i poprawy jakości w każdym miejscu produkcji. Na przykład, w wyniku realizacji pomysłu zamknięcia łożysk walcarki walcarki, aby zapobiec ługowaniu oleju i zwiększyć ich żywotność, zaproponowany w jednym z projektów, efekt ekonomiczny wyniósł zaledwie kilkadziesiąt tysięcy dolarów. Jednak kilkaset z tych pomysłów zapewnia roczne oszczędności rzędu dziesiątek milionów dolarów. Większość z tych pomysłów „leży na powierzchni”. Dosłownie każda z firm ma ogromny potencjał, aby zwiększyć wydajność i obniżyć koszty. Więc o co chodzi? Dlaczego nie jest używany? Naszym zdaniem głównym powodem utraconych szans i chęci kierownictwa do zastosowania opartego na polityce podejścia do redukcji kosztów jest złożoność organizowania systematycznego i ustrukturyzowanego procesu redukcji kosztów, którego celem jest mobilizacja firmy na ścieżce zmian.

McKinsey stanął przed tym problemem kilkadziesiąt lat temu w swojej pracy z klientami. W rezultacie opracowano metodologię organizowania i prowadzenia na dużą skalę oddolnych projektów redukcji kosztów w dużych organizacjach. Program ten nazwano TOP - całkowita optymalizacja produkcji. Program TOP został opracowany na podstawie doświadczeń najlepszych światowych firm, jest stale ulepszany. Analiza skuteczności programu TOC w dziedzinie elektroniki, hutnictwa żelaza i metali nieżelaznych, górnictwa i przemysłu celulozowo-papierniczego wykazała, że ​​średnie zmniejszenie całkowitych kosztów przedsiębiorstwa po wdrożeniu programu wynosi 16% (rys. 1).

W podstawowych gałęziach przemysłu (na przykład w przemyśle metalurgicznym, chemicznym, celulozowym i papierniczym, energetycznym) menedżerowie radzą sobie z coraz większą złożonością prowadzenia działalności

Cele i zadania programu TOP

Jak już wspomniano, głównym celem programu TOP jest optymalizacja wszystkich rodzajów działań przedsiębiorstwa w celu poprawy wydajności produkcji. Program ma dwa główne zadania. Pierwszym zadaniem jest jednorazowy i znaczący (40% obniżonych kosztów) wzrost wydajności, który należy osiągnąć jak najszybciej. W trakcie tego zadania dokładna analiza eliminuje większość istniejących luk w działalności firmy. I tu ważne jest nie tylko obniżenie kosztów, ale także pokazanie korzyści płynących z programu dla wewnętrznych działań korporacyjnych, przekonanie pracowników o potrzebie zmiany, stworzenie mechanizmów motywacji i kontroli nad osiąganiem wyników.

Drugim celem programu jest stworzenie w ramach organizacji funkcji i mechanizmów zdolnych do wspierania procesu transformacji w ramach programu spisu treści, przekształcając go w stały, sprawnie działający mechanizm zaprojektowany w celu zapewnienia długoterminowej przewagi kosztowej firmy.

Globalne doświadczenie w prowadzeniu programów TOC na całym świecie pokazało, że ulepszenia można osiągnąć jednocześnie za pomocą kilku parametrów (rys. 2). Około 70% celów redukcji kosztów jest osiąganych w ciągu pierwszych 18 miesięcy od rozpoczęcia projektu, a okres zwrotu wymaganej inwestycji nie przekracza jednego roku (rys. 3, 4).

Oprócz konkretnych wyników finansowych program TOP ma inne pozytywne aspekty. Tak więc podczas realizacji projektu przygotowywany jest pełny opis funkcji usług produkcyjnych i nieprodukcyjnych, który może służyć jako podstawa do planowania liczby personelu i opracowywania długoterminowych planów rozwoju. W wyniku wdrożenia programu zmienia się mentalność pracowników: kładzie się nacisk na stałą kontrolę i redukcję kosztów. W rezultacie wzrasta jakość produktów i usług, wydajność pracy, bezpieczeństwo i przyjazność dla środowiska.

Metodologia programu TOP

Metodologia programu TOP znacznie różni się od metodologii tradycyjnie stosowanych w programach poprawy wydajności: ma na celu nie tylko zwiększenie wydajności produkcji, ale także zmianę motywacji i skuteczności samych pracowników. To inicjuje długoterminowy program poprawy. Rozważ główne elementy metodologii.

Zintegrowane podejście . Cel redukcji kosztów jest związany z celami zwiększenia wydajności, poprawy jakości produktów i usług. Efekt ekonomiczny z reguły osiąga się dzięki „rozluźnieniu” wąskich gardeł i uzyskaniu dodatkowego dochodu w związku z wymianą produktów o niższej jakości na lepsze. Na przykład, realizując program TOP w dziale pakowania firmy metalurgicznej, propozycja zastąpienia rodzaju używanych mechanizmów podnoszących dla ruchomych zwojów blachy stalowej umożliwiła zmniejszenie uszkodzeń krawędzi cewek o 80% i tym samym poprawę jakości produktu końcowego. W rezultacie firma była w stanie przyciągnąć nowych, bardziej wymagających klientów, zwiększyć produkcję i zyski.

Szczegółowe cele redukcji kosztów oparte na analizie wydajności najlepszych firm w branży. Na początku wdrażania programu spisu treści wszystkie działy mają obniżyć koszty o 40% wskazanych w budżecie. Budżet obniżonych kosztów jest obliczany dla każdej jednostki na podstawie specyfiki działalności. Na przykład, do produkcji 1 tony płyt, konieczne jest wydatkowanie co najmniej 1 tony stali, co uważa się za nieredukowalne, podczas gdy odpady powstające w wyniku przemiany stali w płyty uważa się za zredukowane. Jeśli nie jest możliwe określenie udziału całkowitych wydatków, cele są ustalane na poziomie najlepszych firm w branży. Średnio 40% obniżanych kosztów stanowi 15-20% wszystkich kosztów. Cele te są oczywiście agresywne, zwłaszcza jeśli uważasz, że muszą być spełnione bez znaczących inwestycji. Niemniej jednak są one absolutnie realne, co potwierdziła praktyka wdrażania programu TOP w wielu krajach, w tym w Rosji. Jeśli jednostka rozwiązuje zadania, to w swojej skuteczności osiąga poziom wyprzedzający najlepszych zawodników.

Użyj istniejącego know-how . Szefowie jednostek (szefowie warsztatów, sekcje) są przede wszystkim odpowiedzialni za organizację i promocję programu TOP. Z reguły wyraźnie określają, gdzie w swoich jednostkach istnieje potencjał do zwiększenia wydajności i sposobu jej realizacji. Ponadto menedżerowie są łatwiejsi do motywowania i angażowania wszystkich swoich pracowników w proces. Zaangażowanie klientów tych jednostek, a także podwykonawców w proces TOP, umożliwia prawidłową ocenę ekonomicznego efektu realizacji pomysłów. Fakt, że realizacja programu wykorzystuje pomysły pochodzące od pracowników, stwarza poczucie przynależności do zmieniającego się życia firmy. A to z kolei prowadzi do zmiany mentalności korporacyjnej i przyczynia się do stworzenia systemu trwałych, długoterminowych zmian.

Użyj niekonwencjonalnych pomysłów . Wchodząc do programu, wszystko, nawet absolutnie niewzruszone prawdy, jest kwestionowane. W tym przypadku punktem odniesienia jest najlepsza z istniejących technologii i praktyk najlepszych firm na świecie. Tak więc, na przykład podczas realizacji jednej z propozycji, liczba cykli wykorzystywanych do zbierania żużla w zakładzie metalurgicznym wzrosła 10-krotnie w porównaniu z dotychczasową praktyką - wynik, który początkowo wydawał się niewiarygodny, był możliwy dzięki zastosowaniu nowoczesnych metod opryskiwania zbiorników kompozycją odporną na ciepło. Wyraźne wyniki śledzenia. Wszystkie przyjęte propozycje stają się konkretnymi planami działania z terminami i konkretnymi wymiernymi rezultatami (na przykład obniżenie budżetu jednostki na zakup surowców i materiałów, energii elektrycznej itp.). Aby śledzić postęp tych planów, tworzona jest specjalna, niezależna grupa kontrolna, która ma szerokie uprawnienia i ma możliwość kontaktowania się z kierownictwem najwyższego szczebla. Jednym z najtrudniejszych zadań rozwiązywanych przez grupę kontrolującą jest zadanie wyodrębnienia efektu ekonomicznego wdrożenia programu TOP ze wszystkich innych zmian w budżetach i kosztach spowodowanych wahaniami kursu wymiany, cenami surowców i materiałów, zmianą konfiguracji produkcji i programami inwestycyjnymi.

Wyraźne wyniki śledzenia . Wszystkie przyjęte propozycje stają się konkretnymi planami działania z terminami i konkretnymi wymiernymi rezultatami (na przykład obniżenie budżetu jednostki na zakup surowców i materiałów, energii elektrycznej itp.). Aby śledzić postęp tych planów, tworzona jest specjalna, niezależna grupa kontrolna, która ma szerokie uprawnienia i ma możliwość kontaktowania się z kierownictwem najwyższego szczebla. Jednym z najtrudniejszych zadań rozwiązywanych przez grupę kontrolującą jest zadanie wyodrębnienia efektu ekonomicznego wdrożenia programu TOP ze wszystkich innych zmian w budżetach i kosztach spowodowanych wahaniami kursu wymiany, cenami surowców i materiałów, zmianą konfiguracji produkcji i programami inwestycyjnymi.

Proces programu TOP

Proces programu TOP składa się z kolejno powtarzających się cykli lub „fal”, z których każda obejmuje kilka działów (warsztatów) firmy. Liczba „fal” zależy od wielkości firmy i ilości zaangażowanych zasobów. Na przykład w jednej z największych rosyjskich firm metalurgicznych proces TOP przeprowadzono w 4 „falach” trwających 3 miesiące. Te „fale” składały się z 6 etapów: organizacji, wyznaczania celów, opracowywania propozycji, oceny wniosków, przygotowania do wprowadzenia i wdrożenia (rys. 5).

ETAP 1. ORGANIZACJA . Organizacja procesu spisu treści jest jego najważniejszym etapem, podczas którego określa się jednostki produkcyjne, mianuje ich szefów i członków grupy roboczej, a wszyscy uczestnicy są szkoleni. Jednostkami produkcyjnymi mogą być pojedyncze małe warsztaty lub sekcje większych warsztatów. Liczba pracowników w jednostce z reguły nie przekracza 300 osób. Szefowie jednostek są mianowani szefami warsztatów i miejsc lub ich zastępcami. Główne kryteria ich wyboru to chęć uczestnictwa w programie, stosunek zespołu do nich, poziom szkolenia zawodowego i ogólny poziom intelektualny. Podstawą motywacji menedżerów jednostek jest możliwość wdrożenia pomysłów, które nie zostały wdrożone z różnych powodów, a także pokazanie się przed najwyższym kierownictwem i zespołem. Menedżerowie jednostek są przede wszystkim odpowiedzialni za zmniejszenie kosztów. Są odpowiedzialni za opracowywanie propozycji, obliczanie efektu ekonomicznego i zgłaszanie pomysłów do zatwierdzenia przez kierownictwo wyższego szczebla. Typowa organizacja programu TOP przedstawiona jest na rys. 6

ETAP 2. USTAWIANIE CELÓW . Głównym celem tej fazy jest ustalenie konkretnych i rozsądnych celów redukcji kosztów. W tym celu najpierw obliczany jest całkowity budżet jednostki produkcyjnej. Aby uprościć to zadanie, w tworzeniu jednostek należy przestrzegać istniejącego podziału organizacyjnego i struktury rachunkowości finansowej. Po określeniu budżetu jednostkowego sporządzany jest schemat głównych procesów produkcyjnych, a także przepływu surowców i materiałów. Koszty jednostkowe są rozdzielane między procesy biznesowe, określany jest przybliżony koszt każdego procesu.

Następnie koszty są dzielone na operacyjne i techniczne (surowce, energia), a nieredukowalne koszty i koszty, które nie są uwzględnione w projekcie (na przykład amortyzacja) są ustalane. Z reguły ułamek kosztów surowców i energii należy do kategorii nieredukowalnych. Jednocześnie poziom nieredukowalnych kosztów jest określany przez teoretyczne obliczenie minimalnego zapotrzebowania (tzn. Minimalny możliwy poziom zużycia surowców i energii jest obliczany w warunkach zerowej ilości odpadów, wycieków itp.). Wszystkie inne koszty (personel, naprawy, koszty ogólne, koszty administracyjne, części zamienne) uważa się za całkowicie obniżone. Typowy przykład podziału wydatków działu na skrócone i niekontraktowe przedstawiono na rys. 7. Po ustaleniu budżetów działów i poziomu nieredukowalnych wydatków jednostki produkcyjne mają zmniejszyć pozostałą część budżetu o 40%. Oznacza to, że szef jednostki i grupa robocza muszą opracować i uzasadnić ekonomicznie propozycje, których całkowity efekt realizacji podczas „fali” będzie wynosił co najmniej 40% budżetu, który ma zostać zmniejszony.

Oznacza to, że szef jednostki i grupa robocza muszą opracować i uzasadnić ekonomicznie propozycje, których całkowity efekt realizacji podczas „fali” będzie wynosił co najmniej 40% budżetu, który ma zostać zmniejszony

ETAP 3. ROZWÓJ WNIOSKÓW O CIĘCIE KOSZTOWE . Główny mechanizm opracowywania pomysłów na obniżenie kosztów jest możliwy. Jest zorganizowany i prowadzony przez lidera jednostek przy wsparciu grup roboczych. Przedstawiciele są pracownikami produkcyjnymi, a także przedstawicielami podwykonawców i klientów. Podczas sesji burzy mózgów opracowywana jest maksymalna liczba pomysłów w celu obniżenia kosztów, poprawy jakości produktu. Nie są odrzucone przez nie są odrzucane - nawet najbardziej „szalone” pomysły są rejestrowane. Główny cel burzy mózgów jest liczba pomysłów, a nie ich jakość. Opracowane propozycje są w standardowym formacie i są wprowadzone do bazy danych. Po burzy mózgów Pomysły na pomysły są sortowane według wielkości i ryzyka. Jeśli ilość i jakość pomysłów opracowanych podczas burzy mózgów nie są wystarczające, aby obniżyć koszty o 40%, konieczne jest przeprowadzenie dodatkowych badań w warsztatach, przyciągnięcie ekspertów i wykorzystanie doświadczeń najlepszych firm w branży.

ETAP 4. OCENA WNIOSKÓW . Na tym etapie ocenia się złożoność wprowadzania wniosków, określa wielkość inwestycji i efekt ekonomiczny, określa konkretnych dostawców sprzętu i usług, koordynuje propozycje z firmami pomocniczymi i innymi uczestnikami. Na wejściu analizy niektóre zdania są odrzucane i zastępowane nowymi. Tak więc istnieje ciągłe powtarzanie trzeciego i czwartego etapu. Wynikiem czwartego etapu jest lista możliwych do zrealizowania propozycji, które mają rzeczywisty efekt ekonomiczny, z okresem zwrotu inwestycji nieprzekraczającym dwóch lat. Pod koniec czwartego etapu propozycje te są przedkładane do zatwierdzenia przez najwyższe kierownictwo firmy (Komitet Sterujący).

ETAP 5. REALIZACJA PLANOWANIA . Faza planowania rozpoczyna się od zatwierdzenia pomysłów na posiedzeniu Komitetu Sterującego. Kierownik jednostki przedstawia pomysł członkom komitetu i wyjaśnia, w jaki sposób można go wdrożyć i jak uzyskać efekt ekonomiczny. Prezentacja obejmuje obliczenie wyniku finansowego, wymaganą inwestycję, termin wdrożenia, definicję odpowiedzialnych, zewnętrznych dostawców i partnerów. Po zatwierdzeniu wniosku lider jednostki sporządza szczegółowy plan wdrożenia, koordynuje go z uczestniczącymi departamentami i dokonuje odpowiednich zmian w budżecie swojej jednostki.

KROK 6. REALIZACJA . Głównym zadaniem fazy wdrożenia jest monitorowanie osiągania wyników określonych w zatwierdzonych propozycjach, przeprowadzanych przez specjalnie utworzoną grupę kontrolną. Monitoruje rzeczywiste wydatki środków zgodnie z zatwierdzonymi budżetami, a także sprawuje bezpośrednią kontrolę nad realizacją planu wdrożenia (terminowa instalacja sprzętu, naprawy itp.). Grupa kontrolna regularnie informuje Komitet Sterujący o postępach w realizacji.

Dzięki strukturze programu TOP

Role i zadania uczestników programu TOP są podpisywane na każdym poziomie organizacji. Najwyższe kierownictwo firmy, menedżerowie i pracownicy jednostek produkcyjnych są przede wszystkim odpowiedzialni za realizację programu, specjaliści zapewniają wsparcie metodologiczne i zapewniają organizację procesu.

Komitet zarządzający zarządza projektem, jest odpowiedzialny za wdrożenie programu i monitoruje wyniki. Komitet sterujący odbywa regularne spotkania w celu oceny, zatwierdzenia i monitorowania realizacji wniosków. Funkcje Komitetu Zarządzającego obejmują również sprawdzanie propozycji zgodności z ogólną strategią rozwoju firmy.

Główną grupą roboczą ds. Realizacji programu TOP są specjaliści (specjalnie wyselekcjonowani pracownicy przedsiębiorstwa, głównie z usług finansowych, gospodarczych i technologicznych, działu planowania biznesowego). Został stworzony, aby wspierać kierowników jednostek w opracowywaniu i ocenie propozycji. Jej zadaniem będzie także pomoc w organizowaniu spotkań i burzy mózgów, analizie struktury, gromadzeniu danych dotyczących wskaźników konkurencji, najlepszych praktyk branżowych, dostępnych technologii itp.

Szefowie jednostek wraz ze swoimi pracownikami są odpowiedzialni za opracowanie i wdrożenie propozycji optymalizacji produkcji. Menedżerowie są przede wszystkim odpowiedzialni za zmniejszenie kosztów o 40%.

„Dobre zasady” programu TOP

Sukces realizacji programu zależy od ścisłego wdrożenia szeregu podstawowych zasad. Przede wszystkim projekt musi mieć bezwarunkowy priorytet w firmie. Terminy przewidziane w programie powinny być ściśle przestrzegane, spotkania, w tym z udziałem kierownictwa najwyższego szczebla, powinny odbywać się w wyznaczonym terminie. Wszystkie działy powinny być ustawione na równe warunki - cel redukcji kosztów (o 40%) jest taki sam dla wszystkich i nie zmienia się ze specyfiką jednostki produkcyjnej. Wysiłki wszystkich uczestników procesu powinny być ukierunkowane na osiągnięcie tego celu, menedżerowie są w pełni odpowiedzialni, z wyjątkiem uzasadnienia niewypełnienia ustalonych zadań.

Konieczne jest ogłoszenie „amnestii” za wszystkie wcześniejsze błędy, wady, utracone możliwości. Nie dodawaj zachęty do owocnej pracy oświadczeń kierowników wyższego szczebla firmy: „Cóż, czego wcześniej nie zrobiłeś? Dlaczego trzeba było czekać na przyjście konsultantów? ” Celem projektu nie jest radzenie sobie z błędami z przeszłości i szukanie winnych, ale skierowanie uwagi wszystkich uczestników na przyszłość i otwierające się możliwości.

Nie powinno być „świętych krów” - wszystkie pozycje kosztów powinny być brane pod uwagę i kwestionowane. Uczestnicy procesu powinni być zmotywowani do podejmowania ryzyka i oferowania nieoczekiwanych rozwiązań. O ile to możliwe, wszystkie pojawiające się problemy powinny być rozwiązywane na poziomie kierowników jednostek - przeniesienie odpowiedzialności „na szczyt” jest niedopuszczalne.

Mikhail Shamolin - Konsultant McKinsey, Moskwa

Więc o co chodzi?
Dlaczego nie jest używany?
Nie dodawaj zachęty do owocnej pracy oświadczeń kierowników wyższego szczebla firmy: „Cóż, czego wcześniej nie zrobiłeś?
Dlaczego trzeba było czekać na przyjście konsultantów?
Последние новости:
10 лучших игр и игрушек для детей 2-5 лет в самолете или поезде – чем занять ребенка в дороге?

Малыш уже достиг возраста 2 месяцев, а ведь так недавно он был совсем еще беспомощным. Теперь вы замечаете,

Еще совсем недавно появившись на свет, ребеночек трех месяцев стремительно растет и развивается. Родители

                                     В этот период развитию ребенка будет способствовать

Малыш 4-7 месяцев от роду обычно уже активно стремится сидеть, либо уже сидит. Пусть даже просто на коленях

Проводя раскопки в местах древнейших поселений людей, археологи часто находят детские игрушки: погремушки,

  Хотя малыш еще совсем недавно появился на свет, игрушки для месячного ребенка нужны, ведь развитием

25 лучших развивающих игр для новорожденных – развивающие занятия с рождения до полугода Большое заблуждение

» Ребенку 6 месяцев Какие игрушки нужны детям в 6 месяцев Погремушки, мячики, резиновые

Дети в этом возрасте все активнее познают окружающий мир, все больше вещей они умеют делать самостоятельно