ТОП: тотальна оптимізація виробництва

  1. М етодологія програми ТОП
  2. П роцесс програми ТОП
  3. З труктура програми ТОП
  4. «Ж елезние правила» програми ТОП

У базових галузях промисловості (наприклад, в металургійній, хімічній, целюлозно-паперової, енергетичної) управлінці мають справу з постійно збільшується складністю ведення бізнесу. Будь-яка компанія в цих галузях стикається з глобальною конкуренцією на ринку, відчуваючи все зростаючий тиск необхідності зниження витрат. Розглянемо як приклад сталеливарну галузь. За останні два десятиліття в цілому світова сталева індустрія приносила тільки 4% повернення на активи. Низька прибутковість пояснюється виходом на ринок нових гравців і посиленням конкуренції. Сталеві компанії, в т. Ч. Лідери ринку Posco (Південна Корея), China Steel (Тайвань), Techint (Аргентина), виросли і перетворилися в сильних гравців на ринках, що розвиваються. Використовуючи новітні технології і низьку собівартість виробництва, вони пропонують на світовий ринок продукцію високої якості за мінімальною ціною. При середньому рівні завантаження виробництва компаній в розвинених країнах (Європа, Японія, США), що дорівнює 80%, єдиним способом залишитися на плаву є постійне підвищення ефективності та скорочення витрат.

З існуючої практики відомо багато стратегій, методик і способів скорочення витрат, які компанії більш-менш успішно застосовують. Всі ці методи можна звести до трьох: директивний, реінжиніринг і «знизу вгору». Директивний підхід передбачає скорочення операційних бюджетів підрозділів на певну величину (10 -20%) в «наказовому» порядку. Реінжиніринг полягає в корінному перегляді основних бізнес-процесів, організації та технології ведення бізнесу з метою переходу на новий якісний рівень. Оптимізація витрат «від низу до верху» проводиться шляхом вдосконалення великої кількості процесів, технологій і методів організації праці на рівні рядових підрозділів, але без зміни основних процесів і структури бізнесу.

Директивний підхід часто буває найбільш ефективним і дає негайний результат. Разом з тим основним і дуже істотним його недоліком є ​​відсутність пріоритетів, чітко пов'язаних зі стратегією. В результаті локальне скорочення витрат може призвести до стагнації доходів бізнесу, зниження частки ринку і прибутковості. Найбільш доцільно застосовувати директивний підхід вибірково і тільки там, де простежується очевидна неефективність (наприклад, велика кількість персоналу в службі кадрів в порівнянні з компаніями-конкурентами).

Реінжиніринг, звичайно, можна розглядати в якості найбільш ефективного способу зниження витрат і підвищення конкурентоспроможності компанії. Однак великі витрати часу і ресурсів, необхідних для проведення масштабного реінжинірингу основних бізнес-процесів, можуть звести очікуваний ефект до нуля. Крім того, основні виробничі процеси і технології, застосовувані в базових галузях, як правило, вже досить відпрацьовані і не мають потенціалу для радикальної оптимізації. Таким чином, компанія, що вирішила провести реінжиніринг, повинна задуматися про одночасне скорочення операційних витрат, щоб не втратити конкурентних позицій за час реалізації цих масштабних змін.

Скорочення витрат «від низу до верху» є оптимальним способом досягнення довгострокової конкурентної переваги за витратами при мінімальних ризик і інвестиціях. Принцип здійснення таких програм полягає в залученні якомога більшої кількості співробітників в процес вироблення і реалізації практичних пропозицій щодо підвищення ефективності, збільшення продуктивності і поліпшення якості на кожній ділянці виробництва. Наприклад, в результаті реалізації ідеї закрити підшипники рольганга прокатного стану для запобігання вимивання масла і збільшення терміну їх служби, запропонованої в ході одного з проектів, економічний ефект склав всього кілька десятків тисяч доларів. Однак кілька сотень таких ідей дають щорічну економію в десятки мільйонів доларів. Більшість подібних ідей «лежить на поверхні». Буквально кожна з компаній має величезний потенціал для підвищення ефективності і скорочення витрат. Так у чому ж справа? Чому він не використовується? На наш погляд, основна причина втрачених можливостей і прагнення керівництва застосувати директивний підхід до скорочення витрат полягає в складності організації системного і структурованого процесу зниження витрат, спрямованого на мобілізацію компанії по шляху змін.

McKinsey зіткнулася з цією проблемою кілька десятиліть тому в своїй роботі з клієнтами. В результаті була розроблена методологія організації і проведення масштабних проектів скорочення витрат «від низу до верху» у великих організаціях. Цю програму назвали ТОП - тотальної оптимізацією виробництва. Програма ТОП розроблена на базі досвіду кращих світових компаній, вона постійно вдосконалюється. Аналіз ефективності програми ТОП в областях електроніки, кольорової та чорної металургії, гірничодобувної та целюлозно-паперової промисловості показав, що середнє скорочення загальних витрат компанії після реалізації програми становить 16% (рис. 1).

У базових галузях промисловості (наприклад, в металургійній, хімічній, целюлозно-паперової, енергетичної) управлінці мають справу з постійно збільшується складністю ведення бізнесу

Ц їли і завдання програми ТОП

Як вже говорилося, основною метою програми ТОП є оптимізація всіх видів діяльності підприємства для підвищення ефективності виробництва. Програма має дві основні задачі. Перше завдання - одноразова і істотне (40% від скорочуваних витрат) підвищення ефективності, яке повинно бути досягнуто в найкоротші терміни. В ході реалізації цього завдання шляхом ретельного аналізу ліквідується більшість існуючих прогалин в діяльності компанії. Причому тут важливо не тільки досягти скорочення витрат, але і продемонструвати переваги програми для внутрішньокорпоративної діяльності, переконати співробітників в необхідності перетворень, створити механізми мотивації і контролю за досягненням результату.

Друге завдання програми - створення усередині організації функцій і механізмів, здатних підтримати процес перетворень в рамках програми ТОП, перетворити його в постійний, ефективно працюючий механізм, покликаний забезпечити довгострокове перевагу компанії за витратами.

Світовий досвід проведення програм ТОП в усьому світі довів, що поліпшень можна досягти одночасно за кількома параметрами (рис. 2). Приблизно 70% цілей зі скорочення витрат досягається в перші 18 місяців з початку реалізації проекту, а термін окупності необхідних інвестицій не перевищує одного року (рис. 3, 4).

Крім конкретних фінансових результатів, програма ТОП має й інші позитивні моменти. Так, в ході реалізації проекту складається повний опис функцій виробничих і невиробничих служб, що може служити основою для планування чисельності персоналу і розробки довгострокових планів розвитку. В результаті реалізації програми менталітет співробітників зазнає змін: з'являється націленість на постійний контроль і скорочення витрат. Як наслідок, підвищується якість продукції і послуг, продуктивність праці, рівень безпеки і екологічності виробництва.

М етодологія програми ТОП

Методологія програми ТОП істотно відрізняється від методологій, традиційно застосовуваних у програмах підвищення ефективності: вона націлена не тільки на підвищення ефективності виробництва, а й на зміну мотивації та ефективності роботи самих співробітників. Тим самим ініціюється довгострокова програма поліпшень. Розглянемо основні елементи методології.

Комплексний підхід. Мета скорочення витрат ставиться в комплексі з цілями збільшення продуктивності, поліпшення якості продукції та послуг. Економічний ефект, як правило, досягається за рахунок «розшивки» вузьких місць і отримання додаткових доходів у зв'язку з заміною менш якісної продукції на більш якісну. Наприклад, при проведенні програми ТОП у пакувальному цеху однієї металургійної компанії пропозиція щодо заміни типу використовуваних підйомних механізмів по переміщенню рулонів сталевого листа дозволило на 80% скоротити пошкодження країв рулонів і тим самим підвищити якість кінцевої продукції. В результаті, компанія отримала можливість залучити нових, більш вимогливих до якості клієнтів, збільшити обсяг виробництва і прибуток.

Конкретні цілі скорочення витрат, що базуються на аналізі показників кращих компаній в галузі. На початку реалізації програми ТОП всім підрозділам ставиться мета знизити витрати на 40% від зазначених в бюджеті. Бюджет скорочуваних витрат розраховується для кожного підрозділу виходячи із специфіки діяльності. Наприклад, для виробництва 1 т слябів необхідно затратити мінімум 1 т стали, яка вважається непріводімие; в той же час відходи, що виникають при перетворенні стали в сляби, вважаються скорочується. Якщо ж визначити частку непріводімие витрат не представляється можливим, цільові показники встановлюються на рівні кращих компаній в галузі. В середньому 40% скорочуваних витрат рівнозначно 15 -20% всіх витрат. Дані цілі, безумовно, є агресивними, особливо якщо врахувати, що вони повинні бути виконані без будь-яких істотних інвестицій. Проте вони абсолютно реальні, і це було підтверджено практикою реалізації програми ТОП у багатьох країнах, в тому числі і в Росії. Якщо підрозділ вирішує поставлені завдання, то за своєю ефективністю воно виходить на рівень, що випереджає найбільш успішних конкурентів.

Використання існуючого ноу-хау. Керівники одиниць (начальники цехів, дільниць) несуть основну відповідальність за організацію та просування програми ТОП. Як правило, вони чітко уявляють, де в їх підрозділах існує потенціал підвищення ефективності і як його можна реалізувати. Крім того, керівникам легше мотивувати і залучати до процесу всіх своїх співробітників. Залучення до процесу ТОП клієнтів цих підрозділів, а також суміжників дозволяє коректно оцінити економічний ефект від реалізації ідей. Те, що при реалізації програми використовуються ідеї, які виходять від співробітників, народжує відчуття причетності до зміни життя компанії. А це, в свою чергу, призводить до зміни корпоративного менталітету і сприяє створенню системи постійних, довгострокових змін.

Використання нетрадиційних ідей. Вході реалізації програми під сумнів ставляться все, навіть абсолютно непохитні істини. При цьому орієнтиром є кращі з існуючих у світі технологій і практика роботи кращих компаній. Так, наприклад, в ході реалізації одного з пропозицій кількість циклів використання ємностей для збору шлаку на металургійному заводі було збільшено в 10 разів в порівнянні з існувала практикою - результат, який здавався спочатку неймовірним, став можливим за рахунок застосування сучасної методики напилення ємностей жароміцним складом. Чітке відстеження результатів. Всі прийняті пропозиції стають планами конкретних дій з термінами реалізації і конкретним вимірюваних результатом (наприклад, зниження бюджету підрозділу на закупівлю сировини і матеріалів, електроенергію і т.д.). Для відстеження ходу виконання цих планів створюється спеціальна, незалежна група контролінгу, яка наділяється широкими повноваженнями і має можливість контактувати з вищим керівництвом. Однією з найскладніших завдань, що вирішується групою контролінгу, є завдання виділення економічного ефекту від реалізації програми ТОП від всіх інших змін в бюджетах і собівартості, викликаних коливаннями валютного курсу, цін на сировину і матеріали, реконфігурації виробництва, реалізації інвестиційних програм.

Чітке відстеження результатів. Всі прийняті пропозиції стають планами конкретних дій з термінами реалізації і конкретним вимірюваних результатом (наприклад, зниження бюджету підрозділу на закупівлю сировини і матеріалів, електроенергію і т.д.). Для відстеження ходу виконання цих планів створюється спеціальна, незалежна група контролінгу, яка наділяється широкими повноваженнями і має можливість контактувати з вищим керівництвом. Однією з найскладніших завдань, що вирішується групою контролінгу, є завдання виділення економічного ефекту від реалізації програми ТОП від всіх інших змін в бюджетах і собівартості, викликаних коливаннями валютного курсу, цін на сировину і матеріали, реконфігурації виробництва, реалізації інвестиційних програм.

П роцесс програми ТОП

Процес програми ТОП складається з послідовно повторюваних циклів, або «хвиль», кожна з яких охоплює кілька підрозділів (цехів) компанії. Кількість «хвиль» визначається розміром компанії і обсягом задіяних ресурсів. Наприклад, в одній з найбільших російських металургійних компаній процес ТОП був здійснений в 4 «хвилі» тривалістю 3 місяці кожна. Ці «хвилі» складалися з 6 етапів: організація, установка цілей, вироблення пропозицій, оцінка пропозицій, підготовка впровадження та впровадження (рис. 5).

ЕТАП 1. ОРГАНІЗАЦІЯ. Організація процесу ТОП є її найважливішим етапом, в ході якого визначаються виробничі одиниці, призначаються їх керівники та члени робочої групи, проводиться навчання всіх учасників процесу. Виробничими одиницями можуть бути як окремі невеликі цехи, так і ділянки більших цехів. Кількість працівників в одиниці, як правило, не перевищує 300 осіб. Керівниками одиниць призначаються керівники цехів і дільниць або їх заступники. Основними критеріями їх відбору є бажання брати участь в програмі, ставлення до них колективу, рівень професійної підготовки, загальний інтелектуальний рівень. Основою мотивації керівників одиниць виступає можливість реалізації ідей, які не здійснених до цього з різних причин, а також проявити себе перед вищим керівництвом і колективом. Керівники одиниць несуть основну відповідальність за скорочення витрат. Вони відповідають за вироблення пропозицій, розрахунок економічного ефекту і уявлення ідей на затвердження вищому керівництву. Типова організація програми ТОП представлена ​​на рис. 6.

ЕТАП 2. ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ. Основним завданням цього етапу є установка конкретних і обґрунтованих цілей скорочення витрат. Для цього спочатку розраховується загальний бюджет виробничої одиниці. Щоб спростити цю задачу, при формуванні одиниць слід дотримуватися існуючого організаційного поділу і структури фінансового обліку. Після визначення бюджету одиниці складається схема основних виробничих процесів, а також потоків сировини і матеріалів. Витрати одиниці розподіляються між бізнес-процесами, визначається приблизна вартість кожного процесу.

Потім витрати поділяються на операційні і технічні (сировина, енергія) і визначаються непріводімие витрати і витрати, не аналізовані в проекті (наприклад, амортизація). У категорію непріводімие, як правило, потрапляє частина витрат на сировину і енергію. При цьому рівень непріводімие витрат визначається шляхом теоретичного розрахунку мінімальної потреби (т. Е. Розраховується мінімально можливий рівень споживання сировини і енергії за умови нульових відходів, витоків і ін.). Всі інші витрати (на персонал, ремонти, накладні, адміністративні витрати, запасні частини) вважаються повністю скорочуватися. Типовий приклад розбивки витрат підрозділу на скорочуються і непріводімие представлений на рис. 7. Після того як визначені бюджети підрозділів і рівень непріводімие витрат, виробничим одиницям ставиться мета скорочення решти бюджету на 40%. Це означає, що керівник одиниці і робоча група повинні виробити і економічно обгрунтувати пропозиції, сумарний ефект від реалізації яких протягом «хвилі» складе мінімум 40% скорочуваного бюджету одиниці.

Це означає, що керівник одиниці і робоча група повинні виробити і економічно обгрунтувати пропозиції, сумарний ефект від реалізації яких протягом «хвилі» складе мінімум 40% скорочуваного бюджету одиниці

Етап 3. Вироблення ПРОПОЗІЦІЙ ПО СКОРОЧЕННЯ витрат. Основним механізмом Вироблення Ідей относительно СКОРОЧЕННЯ витрат є мозковий штурм. ВІН організовується и проводитися керівніком одиниці за ПІДТРИМКИ Членів РОБОЧОЇ ГРУПИ. Учасниками є співробітнікі виробничої одиниці, а такоже представник суміжніків и замовніків. В ході мозкового штурму віробляється максимально Кількість Ідей, спрямованостей на СКОРОЧЕННЯ витрат, Підвищення продуктівності и Поліпшення якості продукції. При цьом Ідеї НЕ обговорюються и не відкідаються - фіксуються даже Самі «Божевільні» Ідеї. Головного метою мозкового штурму є Кількість Ідей, а не їх якість. Віроблені Пропозиції оформляються в стандартному форматі и заносяться в базу Даних. После проведення мозкового штурму Ідеї проходять попередня оцінку и сортуються за розміром фінансового ЕФЕКТ, ризики Впровадження, терміну окупності та простоті Впровадження. Якщо кількість і якість ідей, вироблених в ході мозкового штурму, недостатньо для скорочення витрат на 40%, необхідно провести додаткове опитування в цехах, залучити експертів і використовувати досвід кращих компаній галузі.

ЕТАП 4. ОЦІНКА ПРОПОЗИЦІЙ. На цьому етапі оцінюється складність впровадження пропозицій, уточнюється обсяг інвестицій і економічний ефект, визначаються конкретні постачальники обладнання та послуг, пропозиції узгоджуються із суміжниками і іншими учасниками. Вході аналізу деякі пропозиції відкидаються і замінюються новими. Таким чином, відбувається постійна ітерація третього і четвертого етапів. Результатом четвертого етапу є список реалізованих пропозицій, що мають реальний економічний ефект, з терміном окупності інвестицій, що не перевищує двох років. В кінці четвертого етапу ці пропозиції виносяться на затвердження вищого керівництва компанії (Керуючого комітету).

ЕТАП 5. ПЛАНУВАННЯ ВПРОВАДЖЕННЯ. Етап планування починається з утвердження ідей на засіданні Керівного комітету. Керівник одиниці представляє ідею членам комітету і пояснює, яким чином вона може бути впроваджена і як буде отримано економічний ефект. Презентація включає розрахунок фінансового результату, необхідних інвестицій, термінів впровадження, визначення відповідальних, зовнішніх постачальників і партнерів. Після затвердження пропозиції лідер одиниці становить докладний план впровадження, погоджує його з беруть участь підрозділами і вносить відповідні зміни до бюджету своєї одиниці.

ЕТАП 6. ВПРОВАДЖЕННЯ. Основним завданням етапу впровадження є контроль за досягненням результатів, заявлених в затверджених пропозиціях, здійснюваний спеціально створеною групою контролінгу. Вона відстежує фактичне витрачання коштів відповідно до затверджених бюджетами, а також здійснює безпосередній контроль над виконанням плану впровадження (своєчасної встановленням обладнання, проведенням ремонтів та ін.). Група контролінгу регулярно доповідає про хід впровадження Керуючому комітету.

З труктура програми ТОП

Ролі та завдання учасників програми ТОП розписуються на кожному рівні організації. Вище керівництво компанії, керівники і співробітники виробничих одиниць несуть основну відповідальність за реалізацію програми; фахівці надають методологічну підтримку і забезпечують організацію процесу.

Керівний комітет керує проектом, відповідає за впровадження програми, здійснює контроль за результатами. Керівний комітет проводить регулярні наради для оцінки, затвердження, а також контролю реалізації пропозицій. У функції Керуючого комітету також входить перевірка пропозицій на відповідність загальної стратегії розвитку компанії.

Основна робоча група з виконання програми ТОП складається з фахівців (спеціально відібраних співробітників підприємства, в основному з фінансово-економічних та технологічних служб, департаменту бізнес-планування). Вона створюється для підтримки керівників одиниць у виробленні та оцінці пропозицій. Також її завданням буде допомога в організації зустрічей і мозкових штурмів, структурування аналізу, збір даних про показники конкурентів, кращий досвід в галузі, доступних технологіях та ін.

Керівники одиниць спільно зі своїми співробітниками відповідають за вироблення і впровадження пропозицій по оптимізації виробництва. Керівники несуть основну відповідальність за досягнення 40% -го скорочення витрат.

«Ж елезние правила» програми ТОП

Успіх реалізації програми залежить від суворого виконання ряду засадничих правил. Перш за все, проект повинен мати безумовний пріоритет в компанії. Терміни, заплановані в програмі, повинні неухильно дотримуватися, наради, в тому числі за участю вищого керівництва, проводитися в призначений час. Всі підрозділи повинні бути поставлені в рівні умови - мета скорочення витрат (на 40%) для всіх одна і не змінюється від специфіки виробничої одиниці. Зусилля всіх учасників процесу повинні бути спрямовані на досягнення цієї мети, керівники несуть повну відповідальність, яка виключає виправдання за невиконання поставлених завдань.

Необхідно оголосити «амністію» за всі минулі помилки, недоробки, упущені можливості. Чи не додасть стимулу до плідної роботи висловлювання вищих керівників компанії: «Ну що ж ви раніше цього не зробили? Чому потрібно було чекати, коли прийдуть консультанти? ». Мета проекту - не розбиратися з минулими помилками і шукати винних, а звернути увагу всіх учасників на майбутнє і можливості, що відкриваються.

Не повинно бути «священних корів» - всі статті витрат повинні розглядатися і ставитися під сумнів. Учасники процесу повинні бути мотивовані на те, щоб йти на ризик, пропонувати несподівані рішення. Питання, що виникають по можливості повинні вирішуватися на рівні керівників одиниць - передача відповідальності «наверх» неприйнятна.

Михайло Шамолін - консультант McKinsey, Москва

Так у чому ж справа?
Чому він не використовується?
Чи не додасть стимулу до плідної роботи висловлювання вищих керівників компанії: «Ну що ж ви раніше цього не зробили?
Чому потрібно було чекати, коли прийдуть консультанти?
Последние новости:
10 лучших игр и игрушек для детей 2-5 лет в самолете или поезде – чем занять ребенка в дороге?

Малыш уже достиг возраста 2 месяцев, а ведь так недавно он был совсем еще беспомощным. Теперь вы замечаете,

Еще совсем недавно появившись на свет, ребеночек трех месяцев стремительно растет и развивается. Родители

                                     В этот период развитию ребенка будет способствовать

Малыш 4-7 месяцев от роду обычно уже активно стремится сидеть, либо уже сидит. Пусть даже просто на коленях

Проводя раскопки в местах древнейших поселений людей, археологи часто находят детские игрушки: погремушки,

  Хотя малыш еще совсем недавно появился на свет, игрушки для месячного ребенка нужны, ведь развитием

25 лучших развивающих игр для новорожденных – развивающие занятия с рождения до полугода Большое заблуждение

» Ребенку 6 месяцев Какие игрушки нужны детям в 6 месяцев Погремушки, мячики, резиновые

Дети в этом возрасте все активнее познают окружающий мир, все больше вещей они умеют делать самостоятельно